经济震荡中，人力资源战略如何出击？
随着美国金融危机的不断蔓延，在经历了多年稳定的经济环境和普遍的高速增长之后，世界经济正在经受巨大的震荡。随着能源、各种原材料及劳动力成本的增加，很多企业的生产经营陷入了困境。面对经济危机的挑战，企业该采用什么样的人力资源战略？这是当前人力资源管理者必须面对的难题。
人力资源战略具有四大特性：一是须与企业经营目标保持一致，在企业愿景的指引之下，调动人力资源，实现企业的长期战略经营目标，完成企业的使命；二是要有前瞻性，能够对未来进行分析、规划，为企业每一阶段的工作做好在人力资源质量和数量上的准备；三是具有长期性，须对人力资源开发的投资和回报具有正确的长远认识；四是具有整合性，需要在组织结构、经营活动、员工个人等多个层面进行有机整合、协调和统一，解决企业经营所面临的问题。
根据人力资源战略的以上特性，面对动荡的经济形势，企业可以展开一系列有针对性的、组合拳式的战略出击，有效地解决各种矛盾，战胜困难，平稳渡过这一特殊的经济时期。
战略之一：未雨绸缪，做好规划和准备
此次由美国次贷危机引发的金融危机将会持续多久呢？美国的救市行动能否或者何时能够取得成效？回顾一百年来的各次经济衰退，可以发现经济衰退的周期长短不尽相同。根据美国国家经济研究局（NBER）的统计，自上世纪初以来，美国经济衰退始于经济发展的高峰而终于低谷，最长的持续43个月，而最短的也有6个月。第二次世界大战之后的经济衰退平均持续10个月（见表1）。现在虽然不能断定世界经济已经进入了衰退期，但是经济发展的放缓是没有太多争议的了。
对于突如其来的经济震荡，企业的人力资源管理者是否做好了准备，对于困难的长期性是否有充分的认识呢？根据华信惠悦的调查（GlobalStrategicRewardsSurvey），尽管2/3的美国企业正在实施至少一种危机应对行动，但是仍有33%的企业并没为未来的经济下滑制订正式的危机应对计划；相对而言，亚太地区、欧洲和拉丁美洲等其他国家的企业在这方面则做得更好。
可以说，人力资源管理的职责之一，就是帮助企业在变化的环境中具有灵活的应变能力并对未来做好准备。一个好的人力资源战略需要对企业内外环境进行深入的分析，特别是在经济震荡时期，对经济环境的要素和劳动力市场变化的观察和分析尤其重要。根据美国人力资源管理协会（SHRM）和美国罗格斯大学（RutgersUniversity）管理与劳动关系学院2008年8月和9月底联袂颁布的美国国家就业先导指数（LINE）报告显示，美国的制造业和服务业在2008年9月迎来了四年以来最低的就业预期。LINE报告已经连续7个月准确预测了美国经济下滑对人才市场的影响。通过对空缺职位指数和优秀人才招聘的困难度等因素进行分析，不难预测，从整体上看，美国劳动力市场将持续其供需疲软的状况。企业的人力资源管理者对此要有一个心理准备，目前很重要的工作是要全面正确地认识经济震荡及其对劳动力供需产生的影响，重新审视自己的人力资源战略，并进行详细的人力资源盘点，对今后一个时间段的员工配置需求作出准确预测，从长计议，做好打赢一场人才持久战的准备。
战略之二：关心员工，共渡难关
在经济震荡时期，企业的关注点是针对外部环境的变化在业务安排和资金运作上如何应对，等等，但是往往却忽略了能够帮助企业渡过难关的重要资产，即企业的员工。企业通常只是在企业困难的时候要求员工共患难，却很少会想到对他们给予一定的扶持。
此时的企业应该对员工的心理状况进行分析，从而真正理解他们的需求。比如，可以看看员工对企业的信心如何。根据KRI（一家员工安置专业咨询机构）2008年9月发布的数据，处于目前经济震荡之中的员工对于雇主的信心可谓很复杂。通过对12个国家（包括中国、美国、日本、巴西、俄国、印度等）的16000名员工的调查，KRI发现70%以上的被访者对于所在企业的未来和企业产品与服务的市场竞争力充满了信心。他们不是特别担心会因为企业裁员而丢掉饭碗，而且新兴市场经济国家比如中国、印度等国的员工在这方面的信心更强。但是被调查的员工却对自己的职业未来充满忧虑，担心一旦失去现在的工作将会难以找到另一份合适的工作。KRI的调查结果为制定人力资源战略举措提供了一个事实依据。
企业如果只是强调自身眼前的困难和艰难的前景，而不关心员工个人的生存和发展，很难让员工与企业患难与共。企业的责任是在这充满了未知数的动荡时期向员工表示出真切的关心，提供实实在在的帮助。员工援助计划（EAP）在这个时候将会在很多层面发挥巨大的作用。根据泛美退休研究中心（TCRS）2008年的调查，超过一半的美国雇员对自己退休保障的信心在下降，
认为退休后的储蓄不够。针对员工的心理状况，企业可以利用各种渠道，向员工提供有用和可靠的经济信息，帮助他们分析宏观经济形势，甚至帮助他们分析其个人和家庭的财务状况、受金融危机的影响程度等，为他们提供理财方案等应对之策。比如美国有许多公司正采取措施，通过多种形式进行这方面的员工援助，有一对一的、多人小组的、大型讲座、在线讲座以及多种形式的结合等。他们帮助员工建立战胜金融危机的信心，提高他们对养老保险的认识，解除他们对退休后生活的忧虑。而通常恰恰在这个时候，员工更会感受到企业像家人、朋友一样与自己患难与共的真情，并对企业产生认同感，进而转化为更高的敬业度。
战略之三：盘点人才库，趁机吸纳优秀人才
美国人力资源管理协会（SHRM）携手世界人事协会联合会（WFPMA）以及波士顿咨询集团在2008年的调研表明，在全球83个国家的5000名总裁们眼中，人才管理是企业的当务之急、重中之重。经济震荡对人力资源的冲击将直接体现在企业对人才的吸引力方面。企业无论什么时候都是需要人才的，而在经济面临困难的时候，企业的关键人才更为紧缺。由于经济的不确定性，一流人才走向劳动力市场的动力减少了，而每家致力于长远发展的企业也都在千方百计留住关键人才。SHRM的研究和国家就业先导指数（LINE）表明，企业感到目前具有战略意义的职位招人最难。但是，一批优秀人才也会由受经济危机冲击严重的企业或被淘汰的企业向劳动力市场流动，他们正可以作为其它企业的人才搜寻目标。企业在这个时候以较低的价格赢得人才，无疑是坏事变好事。
中国企业不妨首先仔细盘点一下自己的员工队伍，进行必要的分析，看看目前及不久的将来需要什么样的人才以及如何去吸引他们。在美国，企业对低端非技术类劳动力的需求降低了，但是对高级技术人才的需求仍然持续上扬。中国的劳动力市场状况也是如此。不妨采用具有针对性的人才战略，突出本企业与同行业企业相比的优势，显示企业的成长和发展前景，抓住别人没有认识到的机遇，引导和吸引愿意并能够流动的高级技术人才。即便是在员工收入方面，也应当整合地看待，扬长避短，给人才提供有吸引力的整体薪酬，让很多隐形的福利透明化，使员工正确认识他们所享受到的所有权益；在工作安排、办公时间上为员工提供更多的自主权和弹性，等等。
企业要吸引人才，一是要创建良好的雇主品牌，二是要在当前的经济状况下从源头上把关，提高招聘的有效性。负责招聘的人力资源管理者首先要有全球化的思维，能够放宽视野，瞄准合适的候选人目标群体，辨识出真正的人才。候选人目标群体应当不局限于国内市场，也应包括外籍员工和海外、港澳台、新加坡回流的华人华侨等。搜寻目标也不应再是高级管理层员工，也要包括中层管理人员、技术人员和市场与营销人员等关键岗位员工。中国劳动力市场的现状也表明，企业职位的候选人已经多元化，除了完全本地化的员工（Local），也有纯粹的外籍员工（Expatriate）和海归（Returnee）,还有本地外籍员工（LocalExpatriate），等等。
其次，在经济震荡期，企业特别要注意提高招聘者的技能和招聘的有效性。其中，利用有经验、有能力的高水平的招聘公司、猎头公司和互联网招聘手段等都是非常重要的方面。
SHRM的专业人力资源杂志HRMagazine资深专栏作家MichelleMartinez，于2001年在SHRM的《就业管理》杂志上就美国上一波经济下滑时的人才战略提出了几点很好的建议，具有很强的现实意义：
1.找准企业用人需求，了解企业最关键和最急需的岗位；
2.努力留住高素质人才，发现人才流失的原因、征兆以及留住人才的有效办法；
3.不仅要让人力资源部门而且要让经营者和一线经理认识到困难时期招人对企业的意义和回报；
4.负责招聘的人力资源管理者须拥有良好的业务素质，并了解企业的经营需求；
5.利用经济下滑时的空闲机会，梳理和改进企业人才招聘的渠道、手段等。
战略之四：开源节流，慎举裁员大棒
裁员是企业减少成本，应对危机的主要方法之一。根据美国劳动统计局和劳工部的统计，在上一次美国经济下滑的2001年，共有5700多家企业进行大规模裁员，使得近70万员工失去了工作。但是同以往的经济衰退不同的是，今年美国大多数雇主们不会轻言裁员，人力资源管理者也并不认为裁员是一个好的解决方案。企业瘦身、裁员无疑是现在经济条件下常见的现象，但是人们对裁员有效性的研究似乎还不够。裁员其实是一个两难的事情：一是裁员的过程艰难，甚至会遭遇法律上的风险；二是以后需要更多的员工时，再去吸引人才也艰难，价格往往不菲。裁员还有一些副作用，比如对被裁员工和留存员工的心理影响、对员工士气的影响和对企业未来的人才保有及发展战略的影响。事实证明，在经济不景气时期，能够留住员工，不仅节约成本，也会赢得社会声誉和员工的心。所以，人力资源管理者不应只关注削减员工这种方法给企业眼下的经营减少的成本压力，应该跳出这个圈子进行思维，在做人员规划及员工招聘时就应把好关，在经济环境好的时期就做好削减多余员工或不合格员工的工作，使企业一直保持“苗条的身材”。
当然，应对经济危机的手段也不应单一化。除了裁员，企业还可以通过优化组织结构、冻结招聘、减少或冻结薪酬增长、员工提前退休、员工自动退休/离职、减少临时用工等方法，减少企业的用工成本。
经济震荡中的人力资源不仅要注意“节流”——成本的降低，还应该关注“开源”——采用很多其它的战略性措施，推出增值的举措，比如专注产品和服务的创新或升级换代；关注现有的员工队伍，使他们能够休养生息、喘口气；乘机练兵，抓好培训等。
总而言之，经济环境的变化是挑战，但也是机遇。有竞争力的企业会抓住机遇，主动出击，吸纳和留住人才，使企业和员工在患难与共、同心同德的基础上实现逆转。■
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