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3月28日，全球领先的关键电源与制冷服务商——施耐德电气信息技术（中国）有限公司在北京召开了“2010年APC渠道大会”。APC公司全球高级副总裁兼大中华区总裁邱成弟、APC大中华区销售副总裁张广宏、以及APC大中华区市场副总裁范思旷出席了此次会议，并与来自全国上百家渠道伙伴分享了渠道整合策略
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<P><STRONG> 编者按：3月28日，全球领先的关键电源与制冷服务商——施耐德电气信息技术（中国）有限公司在北京召开了“2010年APC渠道大会”。APC公司全球高级副总裁兼大中华区总裁邱成弟、APC大中华区销售副总裁张广宏、以及APC大中华区市场副总裁范思旷出席了此次会议，并与来自全国上百家渠道伙伴分享了渠道整合策略、公平的渠道政策和丰富的渠道市场计划，为2010年深化合作，共创佳绩做好必要的准备和铺垫。在APC渠道大会上，《电源世界》采访了APC大中华区市场副总裁范思旷先生。</STRONG></P> <P align=center><IMG style="WIDTH: 382px; HEIGHT: 538px" height=750 alt=APC大中华区市场副总裁范思旷先生 src="/uploadfile/newspic/2010/201004/20100427170151914.jpg" width=498 border=0></P> <P align=center><STRONG>APC大中华区市场副总裁范思旷先生</STRONG></P> <P> <STRONG>《电源世界》：施耐德的理念是“One Time，One Team”，那么，此次的渠道整合策略是一个怎么样形式和构架呢？在开展过程中遇到了哪些困惑？</STRONG> </P> <P> <STRONG>APC：</STRONG>我们只有一个渠道政策，一个渠道管理流程。我们针对所有的合作伙伴，采用同样的方式，建立同样的合作关系。他们可以享受到的资源和可以享受到的所有支持也是根据我们整个渠道政策和流程，当他们成为我们某一级合作伙伴，就可以享受到这一级合作伙伴可以得到所有的资源和支持。这是我们的根本。 </P> <P> 所有的政策都需要团队去支撑的。我们现在的变化是把整个销售团队进行整合。我们原来分为客户销售和渠道销售两个团队，如果他们去签客户，到底是在渠道团队管理下，还是在客户团队管理下，这对我们渠道管理也会造成一些困惑。所以，我们今年做了一个调整，首先解决了我们内部的统一，保证客户、合作伙伴可以得到同样的资源和政策。 </P> <P> 今天这个会的宗旨，首先，完善我们整个渠道。几年之前我们很多人还是竞争对手，因为大家处在不同的领域，不同的公司，但今天我们能坐在一起，首先是因为我们有共同的目标去看未来，相信我们整个资源整合之后，会给大家更清楚的合作模式和合作方向。第二，清晰的渠道组织结构。在这个组织结构里面，他们不会再有之前的困惑，而会有一个清楚的管道，清楚的窗口来保证我们的政策和他们所需要的资源能够得到最有效的沟通和支持。 </P> <P> 对于我们原有APC网络来说，渠道政策是纯粹的分销体系，我们自身是不做直销的。第二，我们分销体系里按照IT的模式，采取的形式有总代，区域分销，客户端分销，甚至只在一个中心城市来做分销。但梅兰日兰的合作伙伴更多是侧重于地区和行业，他们是更关注于地区和行业客户。比如在保护方面，我们APC一直是以报备制为准，而梅兰日兰是以行业划分为主。总的来说，两者各有所长，而我们所做的包括市场在内的分析，都是为了更有效地满足客户的需求。 </P> <P> 施耐德最注重的两点是客户满意度及优秀的团队。这个团队包含我们对合作伙伴的关注，通过我们的团队和流程，让我们的合作伙伴满意，这样我们才可以让客户更满意。今年，从整个渠道来看，所有合作伙伴反馈都是非常正向的，因为大家都有共识。{$page$} <STRONG>《电源世界》：公司挑选合作伙伴最主要考量的指标是什么？</STRONG> </P> <P> <STRONG> APC：</STRONG>针对合作伙伴的定义是基于它的核心竞争力以及对APC的承诺所界定的。针对合作伙伴这个层面，我们更注重的是它的质量而不是它的数量。我们合作伙伴是整个施耐德旗下的APC或者IT事业部最前沿，最前端，可以直接接触到用户的。 </P> <P> 针对渠道合作伙伴来说，我们已经分阶段，按批次地发布了很多针对于他们的渠道计划，也包括销售工具层面，各种资源支持层面，培训层面，激励层面。早在去年的时候，我们就针对这个渠道计划做一个新的发布，具体的渠道计划落地会在Q2（第二季度）的时候发生，未来六个月里我们会集中精力招募精英级的合作伙伴，甚至是高级认证的合作伙伴，这些合作伙伴里，它的目标对象就是我们今天来参加会议的这些电源商，我们强调，我们最终并不以合作伙伴作为我们的目标，而是希望从现有的电源商群体里寻找真正符合我们要求的，实现他们业绩成功的合作伙伴。 </P> <P> 我们有一个级别的界定，APC一直在坚持一个渠道价值。但在中国市场上没有能够有效地表达出来，渠道觉得我们不同级别之间的差异应该是价格，我的级别越高，可以拿到的折扣越大，其实不是这样的，我认为我们合作伙伴的级别，比如精英和高级之间价格差距并不大，真正的差距在能力，我们会给他们相应的培训、认证以及对人员的要求，以及我们相互之间合作的密切度都是完全不同的。所以，他们在跟我们合作过程里，会有自身能力的一种提升价值，就是他们提供解决方案的能力，提供综合服务的能力，会通过跟我们APC的这种合作，在未来一两年中得到非常快速的增长，这是我们今年真真正正把APC的渠道哲学彻底实施的一点，这也是最关键的一点，我们建立不同级别的认证，最主要的是给他们相应的培训和扶持，来帮助他们建立有效的解决方案的团队和能力。 </P> <P> <STRONG>《电源世界》：对于精英级合作伙伴有一些什么要求？ </STRONG></P> <P> <STRONG>APC：</STRONG>是基于应用环境层面的合作伙伴，一方面在整个业务层面有一定的要求，另一方面对他的技术实力有一定的要求，比如他的技术人员要参加我们相应的技术培训，拥有专门的，极强的技术顾问。另一个层面来说，我们把精英级别分成针对于两个应用环境，一是商业网络，二是数据中心，未来我们会发布针对于非IT应用的，关键任务应用环境层面的精英作为合作伙伴。 </P> <P> <STRONG>《电源世界》：说到整合的问题，这次的渠道整合优势是什么？ </STRONG></P> <P align=center><IMG alt=APC渠道大会 src="/uploadfile/newspic/2010/201004/20100427170407387.jpg" border=0></P> <P align=center><STRONG>APC渠道大会</STRONG></P> <P> <STRONG>APC：</STRONG>我更愿意把这个整合分成两个层面来讲。第一个层面来说，无论APC还是MGE都已经成为施耐德大家庭里的一员。对我们的合作伙伴来讲，他可以销售更多更广泛的产品线。此外，我们可以跟施耐德去分享市场的地位，施耐德拥有很多原来APC或者MGE根本没有触及过的客户，同样也有很多行业是我们原来不擅长的行业，通过这种整合以后，我们可以进一步取得跟这些用户的合作。不管在IT的应用环境，还是非IT应用环境，我们都可以进一步地把握用户的这些需求，在第一时间了解到用户的需求。这对于我们的合作伙伴也是一样的。 </P> <P> 对于第二个层面的整合来说，最大的好处是，我们可以把产品线和整个投资组合更好的优化，我们可以集中精力去产生更多项目的机会。对于只是集中在一个品牌的传播计划，可以使我们相应的投入效力得到大幅度提升，这就意味着我们可以产生更多的销售机会，可以挖掘到更多的销售线索，可以把握到更多的客户需求，这个部分其实对于我们的合作伙伴来说也是一个非常好的好处。 </P> <P> <STRONG>《电源世界》：今年APC对行业市场有什么样的策略？</STRONG> </P> <P> <STRONG> APC：</STRONG>我们一直在讲融合，可能原来APC的优势一直是在渠道和网络建设，在一个覆盖面。MGE的优势一直在行业，比如金融、电信、制造、交通等等领域，同时，我们跟施耐德融合之后，我们不同的部门之间又有不同的关注点，比如我们会以数据业务为核心。我们会以信息化的建设为核心，是我们关注的行业方向，而其他的区域，在施耐德整体有四个大区域，包括电力、建筑、工业自动化，各自有不同的优势，比如电力行业、制造业、医疗、分销、酒店等等，我们今年ITB（IT事业部）会关注金融、银行、保险、电信领域，以及相关刺激方案带来的基础建设领域的数据中心的建设上，这是我们ITB的重点，所以，我们会相应加强在这些行业的投入。仍然这样讲，数量和质量两个方面的提升。无论是在我们与客户接触，互动数量，提供解决方案，以及我们提供最有效的一种解决手段的质量上，这都是我们今年要做的重点。{$page$} 我们内部的调整也是这样，原来我们看到的都是销售人员，以项目、订单为准，而今年不同，我们会更侧重于管理，你会看到我们有渠道管理的团队，再看到的就是行业管理的团队，会有更多的任务关注于行业的长期发展，根据行业趋势来提供有针对性的解决方案。我们会整合施耐德所有的资源，会跨区域鼓励交叉合作，会利用施耐德在钢铁、电力和其它领域，像船舶行业、酒店、医疗行业的优势，把我们相应的解决方案通过整个施耐德的组织结构释放给客户。 </P> <P> <STRONG>《电源世界》：因为APC这边想把企业的渠道模式，包括它本身的政策更多地推向渠道合作伙伴，这样会不会影响到对市场本身信息的处理？这种调整和变化之后，无论对APC渠道会有什么样具体的影响和变化？ </STRONG></P> <P> <STRONG> APC：</STRONG>我们会清晰地传达出去我们的政策和流程是怎样的。关于客户的需求，这是我们改变的根本，我们一定要解决客户的需求，而且是最有效地解决，我们现在会对所有的合作伙伴会开一个公共的窗口，对所有项目的报备我们会给他们培训、帮助之后，他们会直接在我们一个报备中心进行报备，这个报备中心是对所有报备的管理，而不是销售的管理，是我们专门一个中心进行管理。我们这个中心所有人员包括能力，相应的系统已经建立完善，我们会根据这个系统来安排。 </P> <P> 对于销售，我有代理商和销售人员点之间的联系，但现在我们变成网状的联系，我们的目标是，渠道经理只需要负责渠道的成长和培养，让我们的渠道有更多的贡献，我们所有的贡献会统计下来，作为我们渠道经理业绩的表现，而具体的销售人员，以客户为端的，所有与这个客户相关的，不管是哪个渠道做的，不管是哪个合作伙伴做的，我们也会根据客户最终的归属来划给他们。所以，我们这次整合目标其实希望“鼓励合作，提高效率，避免内部冲突”。这是根本，越是这个时候，我们越是要有清楚的政策。对我们来讲，政策只是一个方向，我们现在有一套清晰的流程和管理制度，这是我们的管理方法，现在我们的团队更重要的，在未来一个季度、两个季度之内，我们要用有效的方法引导团队走到正确的方向上去。 </P> <P> 今年我们是这样，所有的报备制度，包括他们的报备项目，我们对他们的培训，开放所有的产品和品牌，而且我们会统一要求，包括我们原有的单项产品，比如梅兰渠道可以从我们这边买，但今年我们全部要求从总代买，是一样的方法，来表示我们针对大家是同样的。你在这个区域，在这个行业，不管怎么样，我们用产品线分给总代的产品一定要遵守这个规则。同时也一样，包括我们今年英飞解决方案，是更鼓励合作伙伴，我们自己的技术团队，如何有效地把传统APC的产品，比如InRow Cooling（InRow制冷），我们的机柜，机柜的配电和梅兰日兰的UPS、地板、监控如何有机地整合在一起。我们自身在创造出很多这种交叉式的解决方案，而不是单一的，很典型的，传统的归属于某一个品牌下面的解决方案。 </P> <P> 我们本身在创造这种交叉解决方案，这更多取决于我们合作伙伴的解决能力和客户需求，而不是取决于原来他们是熟悉哪一个销售体系。这都是我们今年会具体做的。 </P> <P> 核心来讲，我们今年的重点，第一，如何更多地关注行业，如何利用行业的趋势，行业的需求来创造出我们给客户带来的价值。第二，我们要规范渠道，规范体系，规范流程以及规范团队，保证在规范过程里提高运作效率。最终来讲，通过我们合作伙伴的满意度和客户满意度来提升我们在市场上的份额。 </P> <P> 所以，施耐德今年一直在讲“意义”，我们也把它总结为“两个意义”：第一个意义是我们的准确和效能，如何做对的事情。第二是如何用更高的效率做对的事情，这是我们今年整个的方向。■</P>