采购管理是影响一个公司盈利能力的关键因素。对已经市场和技术都已经成熟多年的电源行业而言，外部采购是企业运营成本的最大组成部分之一，采购费用的降低将对公司盈利产生重大影响；在近来原材料不断涨价的风潮以及技术含量较高的功率器件等领域，电源企业的采购更是十分被动；如何进行有效的采购管理对电源企业来说至关重要。本期大家谈邀请各电源企业管理人员及采购人员共谈采购经历，总结采购管理经验，帮助电源企业找到提升采购管理水平的方法。

电源企业采购之供应链管理

艾默生网络能源：

    中国已成为艾默生的全球最大采购基地之一，每年艾默生在中国采购约10亿美元产品。有一段时间，艾默生发现自己和客户打交道的方式有些落后，采购成本偏高。为此，艾默生公司从1997年开始，花了8年的时间，建立了一个完整的原材料信息系统。2003年起，艾默生又在推广一个软件，叫做Vendavo，这是一个价格管理软件。这个软件建立了一个数据库，记录下每笔交易的情况，包括报价、订货和销售活动，并且提供了强大的工具从更广的范围去查看和分析价格。另外，它还提供了一个工具包，支持报价流程。这样，每个承担价格决策的人，包括那些定价和批转报价的人，都可以随时进入该数据库支持他们的价格决策。

    艾默生发现，在哪些交易量大而每笔交易价格上下波动都很大的领域、国家，实施Vendavo系统作用最显著。在中国区，由于中国市场还很不成熟，一些深层次的关系不断变化，还有很多特殊交易，导致价格波动均很大，因此这个系统的最大收益，长期来看是来自中国区。依据这些数据，艾默生在原材料采购系统上实施了充分体现自身信息优势的采购计划，使它作为一个买家变得更咄咄逼人，每年可节省2亿美元的采购成本。

IBM 业务咨询服务事业部

    供应链是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。

    企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。IBM从企业价值链的各个环节着眼，对采购的战略规划和管理提出了思考，这些建议虽然不能从根本上扭转公司的赢利状况，但是至少会显著降低CEO在利润方面的压力，帮助企业家从更高的层面把总体拥有成本（TCO）控制在一个相当合理的水平，从一个可能被忽视的环节发现更多实现赢利的机会。

广州市凝智科技有限公司采购经理  吴桂环

    随着市场竞争压力的加大，企业在激烈的环境中要生存发展，其优势主要来源于比竞争对手更能满足消费者需求的产品、比竞争对手更低的运作成本、比竞争对手更优的价格体系和服务质量。电源产品材料成本是主要运作成本，在产品稳定的情况下，广州市凝智科技会选择固定供应商、固定材料品牌，通过建立供需战略联盟，与供应商共享资源，从而有效地降低采购成本，保证产品质量。

    在以往的采购过程中还会遇到急需的材料不能及时到位导致交货期延迟的情况，对此，我们公司要求管理人员提前一个月至一个半月做好市场销售、生产、和采购计划，每种统一材料的常用供货商要求在两家以上，以供应商及时送货率、送货频率及送货准确率等为主要反馈指标，加强与供应商的实时沟通与合作，确保企业的生产计划成为供应商生产计划的重要影响部分。

编后语：    从与大家的交流中发现，随着采购成本的逐渐增加，各电源生产企业都意识到改善供应链关系的重要性。为了实现供需“双赢”，促进企业长远发展，大家都开始重视原辅材料保障系统的建设，积极引入了价值链管理，将供应链、内部运营和顾客作为价值链管理的核心，强调竞合理念，以个体作为竞争的主体，以整体作为合作的团队，实现战略上的共同推进、利益上的多赢，建立内外竞合的发展模式，形成供应及时、质量优良、创新共享、互相促进的供应链，实现经营链条的增值。（作者：电源在线编辑 朱荣威)