粤电集团:上网电量降13.73%利润总额增40.27%

　　在上网电量、主营业务收入下降的情况,今年上半年,粤电集团仍创下利润总额同比增加40.27%的佳绩,这“一升一降”背后凸显的正是粤电集团化危为机对外快速出击的眼光、对内管理提升的功夫,粤电集团长期以来科学发展战略布局的效益正在显现。

　　“这是最好的时代,这是最坏的时代。”在粤电集团董事长潘力看来,国际金融危机让电力企业“不好过”的同时也为企业创造了良好的发展机遇。“危机就是时机”,潘力介绍说,今年以来,粤电正是抓住煤炭等原材料价格大幅下降的市场机遇,加大国内外投资力度,开源节流挖潜增效,成功化解用电需求大幅减少带来的冲击。在有效控制经营成本中“挤”出了利润空间,在相关多元化发展中“拓”出利润空间。在上网电量同比下降13.73%、主营业务收入同比下降9.71%的不利形势下,最终实现利润总额同比增加40.27%,成为省属国企的赢利大户。

　　抢占市场低位燃料采购成本降了18%

　　“今年的大部分成本费用已经锁定,随着广东经济逐渐企稳向好,上网电量将有所回升,集团今年的利润还将进一步增加。”让潘力如此信心满满的原因在于,占火电厂成本费用大头的煤炭储备已经基本可以保证整年的发电需求。

　　作为国内最大的地方国有发电企业,在粤电目前的电源项目中,火电约占70%,每年需耗费大量燃煤,预计2009年用煤量将达到3500万吨以上。今年上半年,煤炭价格逐渐回落,粤电集团抓住了燃料市场价格回调的有利机遇,抢占市场低位,在国际国内市场大力开辟煤炭供应渠道。

　　一方面加强与国内重点煤企神华、中煤、伊泰的合作,大幅提高以优质煤为主的合同量；与神华集团签订5年共1亿吨煤炭的长期供需合作协议,为集团发电燃料经济安全供给再添保障。

　　另一方面,择准时机,先行出手,果断走出去,低成本采购了一批海外煤,有效平抑了总体燃料成本。粤电在海外煤价回升之前,抢占先机,南下越南、印尼、澳大利亚三国考察煤炭项目,签下了1430万吨的低价煤炭供应合同和意向书。2009年上半年,集团进口煤炭同比增加128.2%,节约燃料成本3.57亿元。

　　截至目前,粤电已与国内、外企业签订的煤炭供应合同占集团全年发电燃料需求的70%左右,实现燃料供应量有保证、质有提高、价有下降,总体燃料成本费用比上年下降18%。

　　相关多元化

　　“拓”展新利润空间

　　“我们投资的阳江港,已成为辐射集团粤西北电厂煤运的基地,近期阳江疏港铁路即将投产,每吨煤的运价成本又可节约10—20元。”潘力说,粤电集团通过对上游煤炭、航运、港口等产业的适度参与,降低了生产经营成本、分散投资风险,大大增强了集团的盈利能力,在相关多元化发展中“拓”出利润空间。

　　受“市场煤”和“计划电”长期难以协调所困,粤电早于2006年就开始布局煤炭开发产业。目前,粤电参与投资的内蒙酸刺沟煤矿已建成投产,设计年生产能力1200万吨,预计本年度可实现产煤1000万吨；山西霍尔辛赫煤矿、贵州响水煤矿和马依煤矿也将陆续建成投产。此外,粤电拓展煤炭产业的步伐也延伸到了海外。参股澳大利亚纳拉布莱煤矿项目,与印尼达尼多煤矿集团签订能源合作意向书,共同开发印尼DBP煤矿项目。目前除集团已参股的北方电力公司所拥有的煤炭产能外,粤电参股的煤矿权益年生产能力已达411.5万吨。

　　在物流板块的打造中,截至目前,粤电集团控股、参股航运集团4家,已投运的可控运力近100万载重吨,每年运能约2000万吨,意味着将近五成的年燃料运输任务可以自己解决,航运板块初成规模。

　　在搭建金融平台中,为了有效控制集团内部巨大的现金流,2006年,粤电以5000多万元的低成本购进一家财务公司,该公司去年一年的净资产回报率达到16%,成为集团盈利新的增长点。

　　精细化管理“挤”出利润空间

　　“企业管理是永恒的主题,只有起点,没有终点。”潘力认为,粤电之所以在金融危机中能够“独善其身”,在很大程度上源于强化管理练内功,在有效控制经营成本中“挤”出了利润空间。

　　现金流是企业运作的血液,粤电集团不断推进精细化管理,构建高效低耗的集约化管理模式。通过进一步加大测算和考核力度,挖潜降耗,减少非经营性开支,提高集团资金使用效率,有效降低了财务费用。除了五家新投产电厂需要增加投入外,其他电厂的生产项目预算均低于2008年的预算,成为集团控制成本的重要保障。

　　生产体系的精细化管理渗透到每个电厂、每个班组,“电厂的安全记录都在创历史新高。”潘力介绍说,机组能否安全运行是考量电力企业生产水平的根本标准。近年来,粤电先后引进国际先进水平的NOSA安健环五星管理系统,以及三标一体化认证体系等,在下属28个电厂全部推行。据了解,粤电目前已有4个电厂达到NOSA五星标准。此外,粤电还连年开展先进发电企业考核,并通过“优秀班组”评选等活动方式,强化安全生产长效机制。目前,粤电所属部分机组已创下连续2300多天安全运行记录,实现整年非计划临时停运为零的运行水平。随着发电技术不断升级,水、煤炭等能耗指标也不断下降,机组运行效益不断提高。粤电新建电厂机组运行水平已跻身于世界先进行列。

　　粤电集团董事长潘力：

　　培育企业可持续发展的能力

　　论剑

　　记者:面对电力市场需求不足的不利形势,粤电集团利润不降反升,在国内发电企业一片“亏”声中,粤电集团独“赢”的秘诀何在?

　　潘力:不谋全局,不足谋一役。粤电集团此次面对国际金融危机、电力市场需求下降等一系列外部不利因素的冲击,能从容应对,并非一日之功,而是多年来坚持的培育企业可持续发展能力的积淀,厚积薄发才能从容应对。

　　从2001年成立至今,粤电以稳健务实的经营理念,在大力优化电源结构的同时,不断提高集团抗风险和可持续发展的能力,坚定不移地实施“以电为主、相关多元化产业协调发展”的战略,加快煤炭、航运等电力上游资源项目的拓展力度,实现了能源多元化、利润多元化,全力“打造具有国际竞争力的能源集团”,有力掌握了未来竞争的主动权和控制权,成为全国发电企业中资产质量最好的一家,也为我们成功应对金融危机奠定了坚实的基础。

　　去年以来,国内火电厂大面积亏损,加之金融危机袭来,电力需求同比下降,省内发电机组普遍出现负荷不饱和。2008年,尽管下属18家燃煤电厂有15家出现亏损,粤电仍实现了一定程度上的整体赢利,而其中很大一部分利润正是来自相关多元化产业的发展,大大提升集团抵抗风险的能力。

　　记者:粤电近年来积极布局清洁能源和可再生能源项目,粤电集团在调结构提升企业的竞争力方面有什么动作?

　　潘力:从更长远的经营来看,粤电集团要保持竞争力,必须在“三个结构”上做调整,才能立于不败之地。第一是资产结构的优化:“上大压小”,投资容量大、高效能机组,建设节能减排、环保洁净的机组；第二是能源结构的优化:立足于火力发电,大力发展核能、风能、水能及生物质发电,适当开展太阳能发电研究；第三是产业结构的优化:立足于电力,以发电为核心,配套发展煤炭业及航运业,适当进入装备制造业。

　　在过去5年中,粤电的装机容量、资产规模均翻了一番,新增装机容量1000万千瓦,但在职员工数仍保持成立之初的水平,劳动生产率得到了很大提高。过去运营一个百万千瓦级的电厂需要上千人,如今我们同等规模的新建电厂只要100多名员工,就已管理得井井有条。

　　与此同时,核电、风电、天然气发电、生物质发电等新能源加快发展,特别是在省委、省政府及省国资委大力支持下,《广东省核产业链发展规划》已指定粤电集团代表广东省政府投资核电及核技术应用产业领域重大项目,意味着集团获得参股省内核产业链项目的宝贵投资机会。

　　从成立至今,清洁电源占粤电集团电源比例不断提升,已由2002年的19%提高到目前的28%。这些清洁可再生能源以及新能源项目的投入使用,对改善广东大气环境,改善广东的电源结构,增强珠三角电网负荷中心的调峰能力均产生了显著的作用。■