由于美国次级抵押贷款带来的金融风险,全球的经济大国美国的需求持续疲软。同时,美元持续走低,人民币不断升高,这给了出口型为主的中国企业是非常大的压力,尤其那些主要原材料采购自国内的企业。国际油价不断创了新高,这推动了很多跟石油相关的原材料(化工类等)及相关行业(物流)的价格/成本的上涨。很多中国经济学家认为,中国目前承受了很多这类“输入型”通货膨胀。
所有这些导致了我们今天在中国看到的一切:资源型原材料价格上涨,最后导致了很多产品的价格上涨。这又反过来推动居民消费的额外支出,最后推动了人工成本的上升。
不幸的是,大多数采购人员还必须完成去年底设定的2008年降成本的目标,不管是当初设定的5%还是15%。要想达成这样的目标,采购人员就需要“创新”及格外努力了。能圆满完成降成本任务的采购人员肯定是非常优秀的。这是一个创造“优秀”的时期。
Alan Xue: 每个做采购的都会碰到年复一年的持续性成本降低的压力, 不知道各位有何高招? 这里试讲我目前采用的一些方法和大家分享,希望能抛砖引玉.
1. 定期价格谈判, 如季度, 年度的降价谈判, 根据公司的采购量和后续预测要求供应商按比率降价.
2. 供应商合理化, 在采购金额没有增加的情况下, 对供应商队伍进行合理化, 保证优先级别的供应商得到更多的业务, 更广的产品线, 淘汰没有附加值的供应商, 让更少的供应商能得到更高的采购额, 从而要求降价. 比如我们削减电子元器件分销商规模来提高在选定的分销商处的采购量.
3. 和研发部门合作, 测试认可更有成本优势的新材料新器件, 比如在不锈钢价格高涨的阶段, 我们针对防腐蚀性能要求不是特别苛刻的产品, 把SS304不锈钢换成430, 材料成本一下就降了20%.
4. 和研发部门合作, 测试认可新的制造商, 比如我们针对通用MOSFET和DIODE产品, 在某些系列上推荐尝试一些新兴的半导体制造商来取代国际大牌, 尝试和亚洲的低成本半导体制造商做Design In.
5. 设计变更, 在其他手段都用过后, 重新审视当前的设计, 是不是有什么料可以取消, 用量可以减少, 布局可以更改, 比如我们把产品机壳的钣金厚度降低, 从3毫米改到1.5毫米, 能不表面处理的地方取消表面处理等等.
6. 供应商设计对设计的早期介入, 在设计的前期就邀请关键供应商介入,对设计的DFM(可制造性)进行评估, 帮助我们在一开始就完善设计布局, 结构, 材料选择, 工艺等等.
我们由于是ODM公司, 产品是自主研发的, 对供应商的控制比较强, 所以以上6点目前做的还不错, 不知道还有没有其他方法可以借鉴, 来帮助我们持续提高? 这些招都用过后已经有点黔驴技穷的感觉了...
Hansen73:降价的手段我觉的总结起来就是3点:
价格谈判/设计变更/更换供应商
第一点最直接,最快捷,但对采购也是挑战性最大的。你必须知己知彼,了解整个市场行情和产品,对should cost做到心中有数。但是要针对不同的supplier relation和产品不同对待。必要的时候可以采取刺刀见红的网上竞标来到达自己的目的。在专注于一级供货商的时候,不要忘记了二级供应商(也就是供应商的供应商),某些时候,你作为大客户,比你的供应商有更大的bargening power,所以你可以出面帮助一级供货商降价。另外,你的采购量足够大的时候,还可以考虑绕过经销商和厂家直接谈价格,然后由他指定的经销商完成合同。
第二点和第三点都需要其它部门较多的配合和投入,也就是resource(做qualification的工程师)和investment(可能需要对新的供应商进行审核,需要投入新的模具等等),如果其它部门有时间有精力的情况下没有问题,但是如果和新项目有冲突的话,估计就会是大问题。所以这样做的前提条件一定是你的saving会有多大,是否足够支付这些投入并且有盈余。
随便写了点,欢迎大家指正。
Alan Xue: 采购的成本70%在设计阶段就已经定型了, 采购能去谈判(BARGAIN)的估计也就30%吧,要真正能控制成本, 先要清楚知道谁是自己的内部客户, 以便从源头上控制成本, 否则如果一个产品定型后, 里面用的东西都是在国内不普遍的, 没多少人用的, 供货渠道少的, 甚至元器件供应商垄断市场的, 再强悍的采购恐怕到时候也无能为力了.
我现在最多的时间不是花在和供应商谈判上, 而是和内部客户沟通, 比如高层管理, 研发部门等等, 来说服他们听取采购部门的意见, 从长远的眼光看待成本降低问题, 同时也要让他们看到听取采购部门意见对他们造成的便利, 否则对其他部门没有益处的事情为什么他们非要来凑你呢.比如我们现在设立了一个针对采购和研发共同的奖金激励计划, 研发部门需要在采购部门提出的材料更改, 供应商更改, 设计更改的提案里进行筛选,把两部门同意的方案提交给公司高层, 后面每个月两部门共同监督对那些更改方案进行评审和测试的进度, 到财年结束据此对两部门的参与人员进行奖励, 这就很好的调动了其他部门人员和采购人员共同努力实现成本降低的目标. 否则如果光告诉其他人这么做了对采购有什么什么好处, 未必有多少人能听进去啊.
先解决内部动力, 自然可以为成本降低加速!
Alan Xue: 做销售的朋友也不必太谦虚, 做采购的能想出千种办法还是要做销售的来配合, 还是需要做销售的能接受我们采购方提出的观点, 甚至能回到公司帮我们"鼓吹", 大家其实是绑在一条船上的. 持续性的成本降低是一定要采购方和销售方通力合作才能实现的, 而不是一味的施加压力. 我就常对我的供应商说, 你不用感谢我给予了你们业务, 其实你们需要感谢你们自己, 我也需要感谢你们, 是你们的实力决定了你们能拿到今天的业务, 也是你们的实力决定了你们在我公司供应商群里的位置, 在我的采购生涯中就曾碰到过多次由于优秀供应商的支持, 采购成本实现大幅度降低, 从而帮助公司赢得决定公司生死的项目, 再从而实现公司和供应商间的长期合作, 甚至建立了良好的私人关系, 这种关系甚至不因为我工作单位的变换而发生变化,甚至在再次碰到困难的时候, 依然可以向其他的那些老供应商求助, 从这点上讲, 采购的优秀是完全离不开销售的全力支持的.
今世悠远 :对采购如此,对业务何尝不是这样?
当今世界基础物料狂涨,越是前面的价钱涨的越是厉害,后面的到了最终用户的老百姓,涨价的就不是很多了,除了那些食品(由于食品的加工步骤不长,反而影响较大,电器产品由于从基础物料到产成品,加工步骤多,反而影响那个不大)。
我猜此地的采购大部分是购买电子元器件的,殊不知在你们的前道,有哪位采购没有被涨价而幸免于难?应该没有。
我们是生产二极管的,OEM居多,自由品牌卖得少。我们的原料是铜产品(框架)和Poly(多晶硅)以及石油产品(化学品),你说哪一样不是在三年内翻了4 倍以上;且这些基础材料都要花现金去买,可想而知,在我们的前面加工这些材料的厂商他们面临的困难有多糟糕;但是你说用什么方法可以克服?我说没有,作为采购只能以不高于市场的价格来买到产品已经可以了;那作为我们呢,也要随着铜、油市场材料的变化来吸收厂商的成本上涨,否则谁愿意做亏本的生意?当我们面临亏本的时候,我们的下游就面临涨价的必然,否则就砍单;那些电器厂商的采购们只能寻找其他厂商,殊不知产品品质在不同厂商之间的差距。我们也做一些更换材料和减少用量的工作,但最终还是损害到产品品质的,可我们的客户不会考虑,我们又何必自己杞人忧天呢?
目前在中国的电子元器件生产厂商多达几千家,作为电器生产商的挑选余地不可说不大;但这些厂商在其原料选择方面可捉襟见肘了,选择的余地就很小,且生产成本差异不大,价格就差不多了;原因是像铜这些材料成本占的比重较大引起的。所以,我觉得各行各业境况各不相同,处理起来也不一样。大家发表论点的时候明确说明何行业、何产品,这样比较容易接受。
天使在人间 :我认为采购不应将关注仅仅停留在"采购成本"之中。相对于成本而言,企业需要综合运营成本的降低。在综合运营成本中隐含的制造成本、物流成本、人工成本也是与原材料息息相关的。
制造成本:原材料的包装是否真正适合生产部门使用。我所在的公司使用钢丝铠装,因为钢丝供应商提供盘状钢丝,不可以在设备上直接使用。生产部门需要另设一个扶绕工序,单设人工将所有的钢丝扶绕到生产所用周转轮具上。无形中,企业需要担付扶绕的人工成本、添加单独的固定资产。并且有工序扶绕产量的限制。正常运营起来经常会出现生产设备停滞等待钢丝的情况,也会有为生产准备增加半成品钢丝库存的情况出现,最为严重的是不能确保扶绕后的质量。进厂检验合格的原料钢丝在经过扶绕后不能确保正常稳定的拉伸率,从而为生产的质量埋下隐患。在质量分析会中,经常会有钢丝生产质量问题的扯皮现象发生。对于这种情况,采购部与供应商进行谈判。由供应商将生产周转轮具拉回,以后供货均扶绕到指定周转轮具上,出厂钢丝质量与原要求相同。采购价格不变,供应商在运输回程带回周转轮具,亦不会增加供应商运输成本。对于企业而言,节省了整个生产工序,等重的原料降低了钢丝的制造损耗,确保了生产进度,稳定了生产质量,更是将轮具的定期较正环节交给了供应商。对于采购而言,仅仅是完成了一项谈判,未在表面上降低采购成本,但是确降低了企业的生产运营成本。
当然,依照这个思路,我们又实施了由钢丝生产厂家培训生产部门员工钢丝焊接,降低了由于焊点过大产生的废品率。由铜线生产厂家提供与设备相匹配的轮具,以提高生产设备周转速度。导体厂家提供生产所需定长原料,以减少生产损耗。塑料生产厂家上门指导最佳挤出温度及设备预热时间,降低了挤出机头料的产生量。采购部定期将重要供应商约到公司,并与生产制造部、QAQC沟通,并到实际原料使用工序去参观,向现场使用者征求改进意见。(当然,公司的制造部门管理很差,这些问题本是可以通过质量分析会商议解决。无奈,只能通过采购现场自己征求使用意见这种方式了。但是本人也不提倡此方式)
人工成本可以采购外包服务来降低,如保安外包,餐饮外包,保洁外包,成品包装外包(我们是由成品包装物供应商提供低廉的外包装服务,比自己的包装部门成本低很多)。
对于金属类原料及受期货市场影响的原材料,采购对于其关注是远远不够的。企业要先作到订单不赔钱再想到成本的降低。在铜价由3万升至8万的那年,如果企业在期价3万时接到的订单,采购在生产所需的月度开始采购铜材,即使采购到6万的铜对于企业来说也是亏损。所以hedging程序是必须的。在期价影响的主要原料上,不能给采购员过多的自主性,制定严密的hedging procedure使铜价与报价当日的铜尽量一致,在保证企业不亏损的情况下才会有成本的降低。
以上的几点都是我的经验之谈,由内心而言,现在企业对采购的业绩考核颇为不合理。仍旧以成本降低、付款期的延长作为业绩考核。。。我所在的欧美公司,采购标准制定的极为苛刻,采购均以下限极值实施采购以降低成本。制造部门确频频出现半成品成品报废(生产工艺没有达到使用下限极值原料也可稳定质量的程度)。从表面上看,采购的成本降低达到了,但对于整体运营而言,综合成本确提高了。
因为我以前作过财务,所以对于成本考虑的较多些,想到哪儿就说到哪儿了~~
静山2008:
其实, 成本的控制关键在于理解成本的构成和寻找降低成本的办法。作为采购人员或者价格谈判人员, 一定要加强这方面的了解。我们常用的办法如下:
1. 寻找替代品。 每种材料, 我们需要的是他的功能, 而不是材料本身。 在此基础上, 我们有很多的机会找到替代品。 对于电子元器件而言, 市场上有很多流行的, 通用的, 多厂家生产的元器件可以作为我们的首选。
2. 改善物流方式。总体采购成本里面, 物流占到相当的一块。我们可以权衡运输速度和成本,在可能情况下, 采取集中运输的方式。分析买卖双方的物流优势,有优势的一方, 往往物流成本更低。
3. 扩大供应商规模. 虽然说供应商越多, 价格越有竞争力, 但反过来,供应商规模月小, 降低成本的空间也会受到影响。 所以必须在供应商的数量和规模商下功夫。
4. 降低库存. 通过库存方案的优化, 降低总体库存,也可以降低成本。
5. 提高双方合作的稳定性。 在对未来生意预期越不明朗, 供应商就越倾向于牟取超额利润。另外,合作时间越短, 一次性成本占用总体成本的比重就越大。所以, 签订必要的采购合同,约定合作期限,甚至利润空间,也可以起到降低成本的作用。
6. 改进双方的合作模式。 分析双方在合作上的成本投入, 简化交易流程,也可以帮助降低成本。
编辑:ronvy
来源:国际电子商情
http:www.cps800.com/news/2008-10/20081016115237.html