中兴通讯总裁：殷一民

克服迷信和奢望，才有未来

    尽管几乎没有一个行业在这场危机中幸免，但在电信业而言，却具有另外一种含义：从某种角度看，电信设备业再也没有从2001年开始的那场泡沫破裂中复原，而这次的危机只不过给它本已羸弱的身躯最后一击，一些公司将（甚至已经）在这个过程中彻底消失，整个行业也将呈现出全新的面貌，像中兴这样善于低成本竞争、对新技术跟进快的成长型公司可望成为最后的赢家。

    中兴通讯总裁殷一民对此毫不怀疑。“对中兴通讯而言，我不觉得2009年是危机的年份，反而是非常好的机遇。”他坚信过了这一年，中兴将在全球电信设备业的格局中占据“一流”的位置。这句话从他嘴里说出来，让人放心。2004年初，他正是在全球电信业貌似的康复征兆中成为公司的“少帅”，在那之前的三年，中兴刚刚经历了电信业“一枝独秀”的快速增长，而这之后的五年，中兴则一举成为一家中国以外收入超过60%的全球性公司。

    但对于个中的种种因由，殷一民此前从未在公开场合谈起----虽然他是侯为贵之外最有资格谈的人----他作为接班人的身份又让这种谈论成为从中发现中兴未来前途的蛛丝蚂迹的源头。但显然他对此已经深思熟虑。在成为中兴总裁之前，他就已经是公司在自主研发模式道路上的功臣，他不但是中兴早期创业阶段程控交换机的研发主导人，也在很长的时间内担任公司的研发负责人，在公司市场格局的开拓中也是侯为贵最为倚重的将才之一，而在成为总裁之前的最后一份工作，则是将公司的手机业务从“卖与不卖”的边缘带出来，并成长为公司与有线、无线并驾齐驱的三驾成长马车之一。

    这些观点的核心包括：什么样的公司堪称世界一流的公司；如何在短期与长期导向之间进行平衡以战胜纯粹规模冲动（中兴为此每年主动放弃了大量的订单）；在电信这样一个充满不确定性、大量的技术投入无法最终商业化的领域，如何制定研发策略；西方传统的设备公司为什么走向了衰落；为什么不能迷信西方公司的纯粹技术开发模式、而是要扎扎实实把中国的低成本优势用到极致，以等待自身技术实力的壮大，等等。

    不过，在采访之中，他还是不止一次停下来要求在成文的时候尽量淡化他个人的色彩。他更愿意外界接受中兴通讯的每一个决策和行动都已经是一种群体行为的观点。这与公司创始人侯为贵的态度几乎是如出一辙。自始至终他们都希望中兴能像沃尔玛等从低迷中崛起的公司那样，在全球电信业的结构性转变中成为新的颠覆者----这种颠覆以投入回报率等一系列泡沫泛滥时期被掩盖的真相为杀手锏。

    “我们从来不迷信，也不敢有超出实际的奢望。”你很难相信，这就是这位45岁的“少帅”对中兴穿过电信业迷雾走到今天、走向未来的秘诀的描述----平常中透露出一种坚决。很有点许三多的“不抛弃不放弃”精神，不是吗？

    什么是“一流”？

   虽然大家都在谈金融危机，这场危机也的确给企业的经营带来了困难，但对中兴通讯而言，我不觉得2009年是危机的年份，反而是非常好的机遇。我的整体判断是，2009年是我们在全球电信业格局里面地位发生很大转变的非常关键的一年。如果我们把竞争做好，我们在全球格局中会获得一个非常好的市场地位。我们的愿景一直就是希望在全球电信行业中，成为一流的供应商。

   什么叫一流的通信设备供应商？很重要的标志就是，在全球最为重要的那些运营商那里，在它最重要的投资领域，中兴公司在参与游戏。不见得每个重要的供应商你都有很大的订单，但你在参与。如果能做到这样的目标，我们在市场上就已经有比较好的地位了。第二，从产品领域来说，我们要有这样的能力，我们要能够在看得见的未来一两年的主要产品领域里面，在全球技术性交流的场合有自己独到的地方。

    很多人提到一流总是喜欢用规模指标，我认为它只是一个暂时的指标，今年能够做到这样的规模，明年不一定能做到。像北电，规模接近中兴的两倍，但市值是中兴的1/2都不到，还有一张非常沉重的资产负债表，这个规模并没有意义。所以我们更加看重的是企业在市场中的技术和地位，以及核心的能力是不是建立得比较强健。因为整个企业运转是动态的，不能把它看成是静态的。在动态的状态下，能力强或者占有一定有利的地形，技术又强，打不赢是没有道理的，除非你自己犯错误。这就要看管理层是不是能避免犯错误。随着时间的推移，会有不同的人来管理这家公司，那我们应该相信董事会和股东对人的识别能力，再就是有没有很好的管理机制来制约他犯错误。

    我个人认为，作为一家上市公司，中兴一直都基本能够保持这种有效的约束。以不久前刚刚过去的中国3G招标为例。针对这次招标，2007年我们为2008年各个经营单位定了目标。比如说TD-SCDMA，我们希望保持40%左右的占有率，（但说实话显然）这个不太现实。为什么呢，因为从中国移动整体的产业链布局来看，我们在一期招标中占了50%，如果在二期再占40%，那别的厂家不要做了，整个产业链就有问题了，这是不太现实的。不过我们给员工这样的一个挑战，对内部还是有一定的激励作用。

    但是不是占有率高就一定符合我们的利益？按照招标规则走下来看，如果不要钱，占有率一定是第一的，但这是一个极端，是以牺牲公司大量的经济能力换来的占有率，而且会对未来这个市场造成永久的伤害，因为价格不可能再涨上来了。这种占有率的提高对公司的本质来说未必是一个成功。所以我们还是追求能够以合理的价格保证自己在市场上一定的地位，这是非常重要的。WCDMA我们达到了自己的目标，我们定的20%的目标已经做到了，还稍微多了一点，而且是以合理的价格，是比较理性的方式。

    总的来说，三个市场我们综合起来在国内还是保持平稳，在所有供应商里面，我们的综合占有率是第一。在中国市场进一步站稳了脚跟，就能为中兴的全球化提供一个坚实的母基地。

    短期与长期平衡才能持久

    短期与长期利益的平衡，是我们一直非常关注的问题。

    这些年，不断有人说，中兴的利润率与高科技公司高风险高回报的形象有些距离，与一些优秀的代工企业也有差距。这就是经营企业的理念问题。我们可以把当年的利润率做得很高，比如减少管理费、减少研发费等费用，都可以把利润率做很高，但是这些会带来什么样的损害呢？带来公司核心能力的损害。从长远来看，公司每年利润率的提升对公司是有害的。比如一些代工企业没有研发费，或者研发费很低，一下子可以比我们高出10个点的利润；有些代工企业不需要在全世界设那么多销售网点，那对于我们来说也可以减少约14点的利润。如果把24个点减掉，我们今年的报表会做得非常好看。24个点的费用翻成利润可不是24个点，是翻了好几倍的。但是我们能这样做吗？不能，那会损害我们的长期利益。

    为了这点，每年我们主动放弃的订单可能比我们实际签订的订单还要多，因为这些订单不符合我们对短期与长期平衡指标的考量。我想任何一个企业都有这样的考虑，上市公司的压力更加大。我们很容易谈战略，就是为了一个战略目标不惜一切代价去做，讲起来很吸引人，但是（实践中）是不可能的。因为每个企业的能力有限，你要用有限的能力去做你希望做的事。如果我们以海外的订单为例，海外的订单虽然战略地位很重要，但是如果毛利太低，或者风险过大，所谓风险过大，就是回款的风险过大，也必须放弃。不要小看当期利益，我们公司几万人，工资是要发的，上市公司每个季度要报报表的，所以我的观点是没有当期利益就没有未来，但是如果只看见当期利益而不看未来，也没有未来。除非是一些战略客户，我们会牺牲当期利益。我们每年也会做签一些牺牲自己当期利益的合同、做一些牺牲当期利益的事情来保证我们在某一个市场中保持比较好的战略地位，这里面有一个平衡，没有绝对的一边倒思维。

    比如印度。当然印度也不是每一年都以规模为主，但2009年对它来说是以规模为主。另外还有一些，比如欧美市场，当下对我们而言规模不是很重要，盈利也不是很重要，那什么重要呢？我们把注意力放在几个欧美客户身上，我们需要和它们建立深度合作的关系。比如像沃达丰，去年我们跟他们的交易额很大，但是我们觉得交易额是局限在某几个产品上，我希望把跟他们的合作关系覆盖到每年固定资产投资的主要领域。什么叫和客户是战略合作关系？就是这个客户投资的主要领域我都有参加游戏。虽然每年合作额度也很大，但是参与游戏的领域不是重点投资的方面，这样的状态显然需要改进。

    另外，还有一些区域是基础很差，需要及时地改变。宏观来说，我们在美洲相对弱一些，南美我们不好，美国本身就很难，大家都不太容易。所以刚才我们说做得不太好的地方，总要去解决问题，每年我们都要走不同的步骤去解决这个问题。

    传统设备巨头为什么衰落？

    目前整个全球供应商的格局正在发生变化，这是提供给我们的结构性机会。过去像沃达丰这样的运营商会选择稳定的合作伙伴，一般有三四家，以前已经有很好的格局。但随着时间的推移，现在有些西方供应商的状态在发生很大的变化，比如摩托罗拉去年的压力很大，海外有分析机构认为，阿尔卡特朗讯在无线上的压力很大，而且已经连续八个季度亏损，持续的能力让人怀疑，诺基亚西门子在状态上也不太好，处于盈亏边缘。目前全球能完全供应通讯系统设备的公司只有五家了，像三星、NEC也基本退出了全球竞争。

    于是运营商面临一个问题，要重新调整自己的供应链，只有把供应链、供应商队列整理得比较合理，才能占主动。任何运营商都不会把自己的重心押在一家上面，因为这对它来说问题太大了，不是风险问题，而是谈判地位变了。对于买方来说，必须给自己形成一个比较稳定且有竞争的采购环境，才能保证自己采购方面有利的地位。刚刚我们数过，过去有一些能够支撑它，提供比较良好的采购环境的供应商已经发生变化了，所以它要重新整理。这就是我们的机会。

    关于国外传统电信设备商由盛转衰的过程，是一个很有意思的话题。中兴在这个行业20多年崛起的过程，恰恰也是这些公司走向衰弱的过程。为什么会有这么一个轨迹？我觉得这很正常。我们刚进入时是他们的全盛时期。但当时我们也有有利的方面，因为中国市场处在高速发展状态，运营商采购的空间很大，所以也给我们留下了一些市场空间，从而不断发展起来。如果把市场分成两大块，一块叫发达国家，一块叫新兴市场。无论是有线还是无线，随着时间的推移，发达国家基本达到饱和，投资已经达到一定的总量。比如覆盖率已经很高了，有些覆盖率甚至达到了百分之百。运营商再去买一些有线设备的动力就没了，无线也一样。总之，发达国家还有一定的采购量，但是没有增量了，而且比较平稳。而随着时间的推移，我相信以中国和印度为代表的新兴市场，投资会发生一个新的变化。过去有线中国还在建，印度基本上不建有线了，所以这块市场没有了。而无线很多新兴市场大量在建，比如非洲、亚洲。无线通讯在新兴市场当中，他们更加关注成本，更加关注资金，因为运营商在比较小的时候，没有那么多的现金。在成本和资金方面，显然我们刚才说的同行竞争力出现问题了。

    这是一个恶性循环----因为成本没有竞争力，所以不断地丢单，不断丢单导致他们在研发上的投入越来越少，就没有足够的能力在研发上面持续投入，失去这个能力以后，他推动新产品的竞争力又进一步下降，所以导致先是成本上，紧接着是技术上的低落。现在有一些厂家，不仅是成本上没有竞争力，同样的设备拿出来对比的时候，他们和我们可能要差一代，甚至差两代。成本不行、技术落伍的企业必然会惨遭淘汰。所以，我们说，有些企业的衰退其实不是正常生产过程的衰退，实际上是竞争的结果，这很正常。

    选择怎样的技术，始终是个问题

    我经历过我们这个行业变化最为激烈的20年，在这中间我看到很多故事的产生和无声无息的消亡。

    比如说，过去谈的ATM很快无声无息，还有很多炒作出来的所谓希望用某种技术来带动业务增长的那些话题，都是变化很大的。在这样的环境下，中兴公司该怎么办？对于一个制造商来说，压力是比较大的。对于供应商来说成本很高，运营商在探讨的时候，我要把东西做出来，做出来它不一定买，所以成本很高。这也是为什么国际上的同行纷纷出问题的原因之一，因为他做了很多没有市场的产品，理念很对，但是市场没有接纳，投资没有回报。所以我们很难。

    中兴也做过很多这样的产品，但是热情很快过去了，因为市场没有响应。比如ATM中兴做过，也没有什么市场，ATM只卖过一两台。我们投入了几百个研发人员，干了好几年干出来的东西，很快被IP替代了。所以这种事情对我们来说压力和风险都很大。

    面对这种局面，我觉得有一个基本的判断准则应该看清楚：第一我们要对自己有信心，要真正判断出技术宏观的走势，运营商业务的走势会影响到他用什么样的技术，我们一定要有宏观概念，走势不能判断错。第二，大势已经看明白，做某个具体产品时，为运营商提供某个具体业务时也要分清楚，你做的东西一定要有完整的价值链。因为你想，我给运营商提供了这个方案，运营商应该通过方案盈利，我在提供方案时，我也要有收益。还不够，运营商的用户也要获益，必须三方均衡受益，这件事情才能做下去。如果这三方当中，有一方是输的，这事就做不下去了。

    以现在大家谈得很多的ICT为例。ICT已经谈了很长时间了，为什么很难铺得很开呢？有很好的理念啊！我们给集团客户提供一个综合解决方案，集团客户可以把自己以前养的很多IT人员省掉，而且还可以把过去很多电话费用也省掉。运营商也应该很开心，因为这会给它争取来一些新的客户。但为什么走不下去呢？肯定是有矛盾的，这个链条当中有人是不受益的。像这样的一种业务，是要求运营商给客户高度定制，而高度定制的业务，对作为庞然大物的运营商而言，很难做得很好；他们不做，那就让中兴这样的公司做，我们是否有能力给每一个终端客户高度定制呢？理论上给我足够的钱我就可以干，但是不可能给你那么多钱，所以你也不可能高度定制。我可以做一两个试验点，但是所有的都这样做，我们公司就要垮了。整个链条上面是有问题的，所以很难推开。除非某一天某个人突然想出了一个高度一致化、模块化的解决方案，这个业务就像电话一样，放到每一家都是这样的，那就可以推行了，但现在还没有这个功能。

    回过头看一些过去别人曾不太看好但最终成功的产品，都可以用这两点去解释。有一些产品从技术大势上来看可能就是不对的，但是符合第二条，就是各方能够从中受益，比如小灵通。在这个行业一定是市场驱动研发，不是技术引导市场。哪怕是一个技术上很落伍的东西，但是运营商受益，用户也受益，供应商也受益，这个设计就能成功。

    我知道现在国内很多人对中兴这样的公司的这种研发思路提出质疑，就是说我们更多的是关注一两年内的研发，但前瞻性的研发较少。其实，不是我们不愿意做，我觉得还有一个根本的问题，就是毕竟我们存在的历史相对比较短，过去的10到20年里面我们一直处于追赶的状态。客观地说，我们确实没有本质上的创新（我们的创新属于实现方式层面的），但是我们也不太主张过去西方有些同行做的前期研究。比如贝尔实验室全盛的时候，有10,000多名博士，二战以后几乎人类所有重要的发明都是从那里出来的，不仅研究我们这个行业，激光、三极管、集成电路也都是从那里出来的。但是除了这些成就以外，还有其他很多大量的研究没有体现在市场价值上，这样的研究过去美国的AT&T当然可以养它，当时美国的运营是垄断的，AT&T是垄断的，完全可以养它。但是从AT&T剥出来以后，就没办法生存了。

    反过来说中兴公司难道应该有这样的奢望，我们来养一个类似于贝尔实验室这样的公司吗？我觉得不应该这样奢望，我们要做的前期研究应该还是比较聚焦的，是在我们这个领域里面，在我们期望投入的重点里面往前走一步、走两步的东西。

    不必羞于谈低成本优势

    对于中兴的过去，我曾总结了三条经验：低成本、定制和综合性的财务支持。

    我们的成本不见得做得那么好，我们不断地给自己制定更高的成本目标，这也没有什么好丢脸的。你必须这样来看，我们现在的绝大部分客户跟我们合作的原因，还是因为中国企业可以以比较低的价格提供比较好的东西，它们看中的是价格，所以来跟我们谈。当然，现在有很多花哨的方式来评估成本问题，比如TCO。但也必须看到，我们的客户也是很聪明的。他要求你产品价格很低、质量要好，同时要求你总体的成本也要最低，不会以贵的价格来买你的未来。

    所以，我觉得中兴能在世界上生存的理由就是，因为成本比别人低，这一点虽然不是每一个客户都适应，但却是同一个道理。如果没有这个优势，我们就很难参与国际竞争，因为我们除此之外在别的方面没有太大优势。中国企业缺陷太多，比如和外国人打交道，大量的人员跟他们交流不畅，而且文化背景不同，人家感觉不舒服。而通信设备又不比卖电视机，客户搬回来以后插电就完了，我们卖的是一套系统，我卖给你以后，我需要周围有合作伙伴帮我把它安装好、调试好，让它维持长远的服务。有些人说，那我改善自己的缺点，我把我的员工语言能力都提高，大家都培养成绅士，文档做得很好，售后服务做得很好。这些改善是必需的，但是用户绝对不会因为你的这些改善来用你，因为你再改善，中短期内也不如诺基亚、爱立信，人家现在已经做得很好了，你再改善，最多能减少它不用你的理由，但这不是他用你的理由。

    他用你的理由，第一条是因为你的成本便宜，虽然他不喜欢你，甚至看你不舒服，但是因为你的成本低，所以他用你了。第二个，你的技术好。我过去不敢说技术好，但是我今天敢说技术好，我们比很多西方同行拿出来的东西更加像样，他们的东西跟我们的东西放在一起比起来差两代。

    你会说，中国制造的成本在上升，这种优势能够持续多久呢？我觉得一个企业的战略不可能管一世，只可能管一段。我们只是说眼前的状态。因为你有成本的优势，所以你在市场上占有一定的地位。占有一定的地位以后，它会导致你的同行研发投入下降，演变出来你技术上有优势。带来了第二个优势，随着时间的推移，第二个优势会进一步的强化，成本在中间的作用会慢慢地弱化，说不定还可以带来另外的优势。

    所以一切都在变化中，而眼前的状态，要放弃成本的优势，就自我膨胀了，觉得成本不重要了，那无异于自杀行为。一定要利用现在的机会，你现在还有成本领先的基础，你要把它用到极致，带动其他优势的形成，这是我的观点。

    另外的方面，特殊的金融环境下，现在全世界都缺现金，如果我们有能力，能够给我们的优质客户解决一些资金问题，结合起来就体现了我们的优势。事实上我们也是这样做的，我们和很多金融机构都有合作，通过和他们建立一种良性的关系来为一些优质运营商提供资金上的支持。这种服务与低成本和技术结合起来，就能产生极大的诱惑力。

    不迷信，也不奢望

    但我们从来不迷信，从来不敢有超出实际的奢望，也不对自己有更高的估计，也不迷信别人，这也是我们公司一贯的做事原则。很多人问我们，中兴为什么不并购？并购跑得更快。并非一定不可以，但我们考虑问题的模式是：目前我们增长的状态，是不是可以让我们在同行业的竞争过程中地位不断得到改善，而且不断健康地长远发展？

    我们现在的结论是，目前增长的模式是健康的，我们2007年对2006年增长50%，2008年对2007年的年报还没出来，理论上不能说，但也有较大增长。在这么高的增长下，我们还保持了非常健康的运转。

    当然，并购我们并不排斥，但是也要有合适的，不能为了并购去并购，一定是要有合适的。从目前来看，我们觉得还没有发现比较适合我们的并购对象， 也有很多人不断推荐，我们都觉得不太合适。比如像过去几年，有一些西方手机的摊子，别人想推销给我们，我们也没有接纳。也有一些系统的摊子想推销给我们，我们也没有接纳。从现在来看，我们做的是对的。

    也有人说我们中兴已经是全球化公司，为什么没有在管理层中引入西方面孔。这个我们不会排斥。关键也是同样的问题，文化怎么能够融合好，因为中兴公司发展那么多年，在我们的内部是有很强的基因，我们有自己的特点，每个企业都有自己的基因。如果我们引入一群外来者，他无法了解中兴公司的特质，那么给企业发展带来的震动可能会比较大。当然我一直不觉得领导层的稳定是目的，有效运转才是目的，无论对企业、对股东都是这个观点。如果以有效运转为目的来看，现在大批量地引入一些西方的管理者进入公司的管理层，时机不成熟。其实我们的中层管理者，也有一些外籍人员，但还不到大量引进的时候。

    中兴公司20年以来，永远都不会按部就班来做事，而外来的一些人可能比较习惯于按部就班，讲规矩，那么就在整个结构中间显得不太和谐了。长远来说和谐是最后必须达到的一种境界，但目前肯定不行，因为你在爬坡，爬坡要手脚并用。当我们有一天站在最高点，可以平着走的时候，也许规矩可以变一变。但是以我的理解，平着走实际上就是往下滑。所以，我们觉得手脚并用对我们来说是丢不得的一种管理精神。

    我们要保持这种精神。有分析机构认为，过了2009年之后，全球真正有可持续性生存价值的系统设备供应商将屈指可数，可能只剩有线三家，无线三家，我们都在其中，而其他很多企业将不再存在。供应商的数量更少，我们就一定能够获得更多的占有率。到了2010年，我们在有线领域会进入前三，无线也会进入前三，手机可能进入不了前三，但很显然我们在进步。