如何在设计与供应链环节中考虑产品成本的降低？

    在利润日趋变薄的今天，产品成本一直是电子制造企业所关注的重点，各家公司都希望通过不断降低产品成本来获得新的利润空间。对于电子产品来说，60%的成本来自原材料，通过降低采购成本达到产品总体成本降低的效果最为明显。但是，降低采购成本并不是简单地降低采购价格就能实现。下面的案例来自一家中国本地家电制造企业，针对他们在降低产品成本中所遇到的问题，明基逐鹿公司的高级顾问韩岩杰提出了从设计开发和供应链环节中考虑成本因素的思路和方法。

案例背景

    某家电制造企业对产品的成本十分重视，将降低产品成本作为头等要事来抓，并设定专门的部门负责原材料的降价工作。刚开始，通过引进价格更低的新供应商、招标竞价等方式取得了不错的效果，但最近却发现这些方式产生的降价效果越来越小，有时通过强行压制供应商，虽然实现了降价，但物料质量却没有了保证，或者是供货出现问题，甚至有的供应商提出不再愿意继续供应。在这种情况下，企业应该通过什么方法既实现物料成本的降低，又能保证物料原有的质量和供应稳定呢？

专家解答

    从上面的案例可知，该公司对成本管理比较重视，但比较片面，仅仅侧重于零部件采购价格的降低，这在一定范围内比较有效，但这种降低不可能永无止境，毕竟零部件的生产有必要的成本，供应商也要求有合理的利润，其效果必然日渐萎缩。实际上，该企业忽视了一些对成本有重大影响的环节，如设计开发和供应链。

    先来说一说设计开发。俗话说，“万事开头难”、“良好的开始是成功的一半”，这些都说明了一个好开端的重要性。产品的设计开发就处在开始阶段，一旦新产品定型投入生产，其所使用的物料也就基本确定了。虽然日后可能会对部件进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本也基本确定，这也是产品设计决定产品成本的主要原因。因此，如果企业能在产品设计时就能将涉及成本的因素考虑进来，将大大提高企业对产品成本的控制力。

    那么，如何在产品设计中考虑成本的因素呢？首先要明确产品的定位，要明白产品设计究竟是为了什么。产品设计通常是为了满足客户的需要，因此产品在设计之前会预先设定针对的客户群和价格，并在此基础上进行设计。定位不同的产品在设计时其功能和性能存在差异，因此在零部件选择时也应满足这种差异化。具体来说，产品在设计时考虑成本因素可包括以下步骤。

    第一是明确设计目标。以表1为例。表1是某一种产品的三种设计方案，该产品定位为满足客户的三种需求，目标成本为300元，A、B、C三种方案都能满足需求，B、C又以附加功能满足客户的一些额外需求，而采取每种方案的产品成本各不相同。一般来说，方案A为首选，因为它满足了客户的需求，而且成本最低。不过，方案B也能满足需求，企业需要根据市场情况、策略及投资回报来进行选择，方案C一般都会被排除在外。方案B与方案A比较，方案B的产品成本比方案A高38%，日后即使通过材料降价，也很难达到方案A的水平，因此，在没有特殊情况下，方案A是企业选择的最佳方案。企业的这种选择也说明了产品设计的目标不是为了追求最好的功能和性能，而是以最低的成本满足客户相应的需求。当然，上面这个例子非常简单，实际中很少有如此容易做出决定的情况，不过，通过这个例子，我们可以看到，企业的产品设计首先必须要目的明确，产品成本的定位才可能达到企业的预期。

    第二是零部件的标准化。“工欲善其事，必先利其器”，我们有了目标，还要有方法才行，而标准化就是达到目标的利器。标准化是为了在一定的范围内获得最佳的秩序，对实际或潜在的问题制定共同的和重复使用规则的活动。推进零部件标准化的主要目的是提高零部件的通用性。这样做有什么好处呢？首先，标准化可以带来规模效应。大家一般都有这样的经验，在买东西的时候，随着批量加大，采购价格不断降低。标准化提高了零部件的通用性，使零部件的品种数减少了，在采购总量不变的情况下，每种零部件的数量会相对增加，即扩大了采购规模。

    其次，标准化可以降低生产成本。越来越多的企业采用大规模定制的方式，在这种方式中，由于零部件标准化和系列内的通用化，提高了制造过程的生产批量，可以进一步降低成本。对供应商来说，标准化的零部件可提高生产批量，减少转产次数，降低模具费用，进而也实现了成本的降低。我曾经服务过一家企业，该公司从电源线入手来推行标准化，最后该公司将电源线品种由原来的300多种减少到100多种，实现了在原材料上涨的情况下零部件价格的降低。

    第三是供应商参与开发设计。企业进行开发设计有两种途径：一是利用自身的资源；二是利用外部的资源。外部资源可以帮助企业快速完成设计，因此许多企业花大力气去寻找最新的技术和厂家。不过利用外部资源上，企业常常会忽视自己的供应商，而实际上，供应商是企业可利用的最佳资源。一些企业的供应商长期为企业提供配套，对企业的产品深有研究，可以说是“术业有专攻”，在很多方面供应商可能比企业更有优势。

    如果企业在设计开发产品时能让这些供应商参与进来，与供应商共享开发信息，他们将得到两方面的好处：一方面供应商基于对企业产品的了解，可以以最短的时间、最低的成本提供满足产品设计要求的部件，从而缩短新品的开发周期，达到零部件的定制化和最优化；另一方面供应商在提供设计配合时，通常会结合自己的实际生产和工艺情况，从而使零部件正常供应的周期缩短，日后的供货也更有保障，而这种方式也能进一步加强供应商与企业的紧密联系，更容易形成与企业“共担风雨”的关系。

    再来看一下供应链管理。目前很多国内企业已经看到供应链管理的重要性，但是，在实际的执行时却往往忽视它。比如，企业为了降低自己的库存成本，大力推行寄售和VMI模式，但是相关的信息却没有同步提供给供应商，这往往会导致供应商为满足企业需求而多备库存，而一旦企业某种机型停产或转产，这些库存的损失可能就需要由供应商来承担，在短期内，企业可能看起来会有收益，但从长远来看却并非如此。

    供应商是追求利润的，其所受的损失可能会通过部件价格的提高或减少降价而弥补回来，企业并没有真正受益；或者“吃一堑，长一智”，供应商会宁可少备货，也要避免再次出现库存损失的情况，这有可能导致企业生产的不稳定，甚至影响产品的质量。因此，在当前竞争形势严峻，市场需求多变的情况下，企业不能只看到自身利益的得失，而要从整个供应链的角度去看问题。

    举例来说，一个制造企业的成本构成如下表。该企业想将利润提高到12万元，一种办法是提高销售额，另一种办法是降低供应链成本，两种方法的结果比较如下：

    在假设销售额、供应链成本、其他成本与利润成比例增加的情况下，企业需要将销售额提高120万元，即要增长20%才能达到要求。而实际运作中，这往往需要付出更高的代价。反之，如果企业采取降低供应链成本的办法，在销售额不增加的情况下实现了利润的增长，而且供应链成本的降低额是带给企业的纯利润，这种成本的降低，还能增加企业的利润率。目前许多企业往往只注重于内部的挖潜，而忽视对供应链的管理，实际上很多无效的劳动和浪费存在于供应链的这些环节之中。

    当然，要做好供应链管理也不是一蹴而就的事情，需要分以下几步来实现：第一，信息共享。企业中的许多信息其实是可以与供应商共享的，实际上也应该让供应商知道，比如生产计划安排、收货用料信息等。以前，受到客观条件的限制，信息共享只能在有限的范围内实现，但随着网络技术的发展，几乎可以达到企业想让供应商看到什么信息，供应商就可以看到什么信息的程度。通过信息共享，一方面可减少减轻企业业务上的一些环节和工作，如对帐、下订单等，另一方面，供应商及时得到生产变化的信息，其生产安排也可做相应的调整，这就减少了长鞭效应的影响，降低了整个供应链的库存成本，达到以信息替代库存的效果。

    第二，与供应商共同提高。目前的竞争已经不仅仅是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。企业自身的经营管理水平提高了是可喜的事情，但如果其供应链中的企业没有相应的提高，最终所取得的效果却不一定是最好的。如果将供应链上的企业看作是一个整体的话，就如同“木桶理论”所说的那样，企业所能取得的效果会受到最薄弱环节的制约。所以，企业不但要提高自身的水平，还要努力提高供应链中各供应商的水平，这样才能得到最大的收益。丰田汽车通过与供应商发展紧密的合作伙伴关系，帮助供应商提高其自身的技术管理水平，实现了企业与供应商的共同提高发展，这为其能够最终击败美国汽车军团奠定了坚实的基础。

    第三，不断优化供应链。任何一个系统都需要有新陈代谢，否则这个系统就会消亡。供应链也是一个系统，因此也具有这种特征。企业一方面要与供应商共同提高，另一方面也要不断对供应链进行优化。通过对供应商绩效的考核，企业可以了解供应链的总体状况，可以针对具体供应商提出有针对性的改进要求，从而使供应商能够有的放矢地提高自己，也使企业了解哪些供应商已经跟不上企业的步伐，帮助企业迅速做出决策；通过新供应商的引入可使供应链的结构得到优化，对其他供应商来说，这既是威胁，又是促进，使供应商有更大的动力来提高自己。这种不断优化可以确保供应链的动态平衡，使企业的供应链水平不断提升。