UPS产业：多元渠道架构成趋势

  　技术进步并不是促使UPS市场“变革”的惟一重要原因。UPS市场目前已进入了一个竞争加剧、行业平均利润迅速降低为标志的相对成熟期。在这样的大环境下，厂商面临的最大挑战一方面将来自于进一步提升运营效率的压力，另一方面将来自于为自身和渠道伙伴开创“蓝海”的创新压力，厂商必须看得更远，必须为渠道创造新的、并且是足以引领市场趋势的战略性机会。

　　确实，在如今的“变革”时代，各UPS厂商的产品价格不断下调，利润已经相对透明，消化运营压力提高渠道响应速度及效能，必然成为各UPS的厂商首要任务。对自身销售渠道进行调整和规划成为今年UPS渠道端的最大潮流。“实现渠道效益最大化”这一概念在所有厂商的渠道政策中都清晰可见。而这一概念的提出既是出于价格下滑、利润减少的需要，又是各厂商贴近市场、适应变化的主动举措。

　　最典型的例子莫过于施耐德收购APC，APC在全球市场的优势就是与合作伙伴之间培养了一种亲密、持久的关系，以尽可能准确地满足他们的需求。经销商、系统集成商、承包商和指定经销商占公司销售额的大部分。这样的优势在如今竞争激烈的UPS市场对于任何一家UPS企业而言，合作伙伴的价值就相当于战略价值，他们能够扩展和丰富UPS厂商的销售和技术网络。

　　我们不能说施耐德就是出于“渠道”的考虑才看中了APC，但可以肯定地说依靠于APC在中国乃至全球市场的渠道拓展中小功率市场是其收购APC 的出发点之一。在施耐德多样化优势的前提下，本地化的渠道建设也是其在全球市场发展的核心。正像何犹卿所言：“我们一直在寻求一种方法来扩大产品范围，并促进产品的多样化，同时扩大我们的地区范围，以更贴近顾客的需求。这种追求使我们得以丰富民用住宅产品和服务的种类。通过APC与MGE的合并，将能够为客户提供量身定做的选择范围更广泛的解决方案，提供全球性的服务网络和更全面的专业技术，为客户带来更多的价值。本地化的渠道也将影响到我们每一次战略部署。而两公司合并后双方特色的互补以及协作优势也将为我们的股东们创造更大的投资收益。”

　　对于如今的UPS渠道而言，并不是简单的分销体系或者扁平化就能概括，科士达科技发展有限公司董事长刘程宇认为，取而代之的是多元化、细分化、实用化，而所有的这些架构都将以最终的效果作为检验的标准。在渠道担负越来越多的职能和责任的同时，UPS厂商对渠道的控制不仅局限于简单的流程与计划管理，还需要采取更高层次的手段和方法，使渠道能够有效融入企业，甚至与之形成战略伙伴，不仅实现有效控制，还能形成真正的同舟共济与双赢。

　　在这样的指导原则下，各UPS厂商都在不断优化原有销售体系，新的多元渠道架构也逐渐显现。艾默生就是在原有的行业直销与代理分销的基础上，在高端产品线引入了战略合作伙伴的概念。截至目前，艾默生已经建立起多家战略合作伙伴和100 多家网络能源产品渠道分销商。2006财年,艾默生网络能源以“强化主流地位，聚焦重点市场，持续高速增长，携手共享利益”为核心的渠道策略彰显成效。 2007财年，艾默生网络能源仍将继续以市场为导向，不断增加渠道弹性，提升渠道生命力，与广大具有丰富行业推广经验和营销能力的渠道伙伴一同建立更加完整、有机、有序、高效的网络体系，共同开拓网络能源市场，分享市场给予的丰厚回报以及带来的广阔空间。

　　另外，科士达也在渠道结构上进行了相应的整合，其UPS产品线和整体机房产品线采取不同的渠道架构和政策。据刘程宇介绍，UPS产品渠道采取的是“区域核心代理+区域行业代理+区域分销代理”三维渠道模式，以实现目标市场的交叉覆盖和渠道之间冲突的最小化。其中，区域核心代理和行业代理主要覆盖区域内的行业市场，区域分销代理代理科士达专门针对分销市场推出的友电系列UPS。而整体机房产品线，则采取“全国战略合作伙伴+区域核心代理+行业代理”渠道模式，三者均主要面向行业市场，中小企业用户则由二级渠道伙伴覆盖。

　　对于目前多样化的UPS市场，整合后的APC-MGE也确定了三个渠道发展的方针，一是完成在大中型城市的渠道布局，二是渗透到二、三、四级城市，进行市场的深度耕耘，三是在保证广泛代理商利益的同时，加强终端渠道的开发，提高用户覆盖面和影响力。可以看到，APC-MGE公司对于渠道发展已经上升到战略层，这从其新的渠道保证体系策略上也能看出。这次拓建渠道，APC-MGE制定了四点目标，一是有准确的目标定位和稳定的产品供给，二是保证广泛代理商的利益，三是加强渠道的凝聚力，给地方代理商在销售、产品、形象等方面的更多的指导和扶持，四是更完善的系统来保障快速的讯息传递及有效的策略执行。