供应链管理实例：航嘉之打破有序化法

　　大多数中型电子制造企业都处于供应链的中间环节，受到上游供应商和下游客户的影响很大：一方面，他们必须让供应链具备足够的灵活性，应对下游客户的无常变化;另一方面，他们在面对上游的供应商时，并不具备大公司的谈判强势，在资源并不充足的情况下，他们需要尽可能地让供应商与其保持步调一致。

　　由于不具备大型电子制造商在产业链中一呼百应的强势，中型电子企业更多地从自身特点出发，构建最有效率的供应链战略。其中，雅马哈苏州工厂、沪士电子和航嘉企业机构三家公司非常有代表意义。

　　雅马哈苏州工厂是外资背景的中型制造企业的代表，沪士电子作为从中等规模企业成长为大型企业的代表，而航嘉企业机构则是一家本土民营企业。这三家公司的共性在于都处于产业链的中间环节，需要及时向下游整机客户进行供货。由于受到来自客户准时交货的压力，他们非常看重供应链的响应速度和灵活性，有时候为了赢得市场，他们甚至不惜牺牲自己流程的有序化。

　　如何在效率和灵活性中进行平衡，如何获得供应链的最优?三家公司有不同的方法和策略：沪士电子通过增加备份来保证交货的持续性;雅马哈苏州工厂则是借鉴日本总部的供应链管理方法，以获得效率的最优;航嘉所面临的挑战在于经常会收到客户的紧急订单，它正考虑通过设计通用化和延迟生产等方式来提升供应链的速度。

　　航嘉之打破有序化法

　　航嘉企业机构是一家本土电源产品制造商，同时面向OEM客户和DIY零售渠道市场，产品有近三分之一出口。

　　从供应链的组织架构来看，航嘉采用了制造和市场资源分散、辅助资源共享平台的方式。根据产品不同，航嘉设立了电脑电源、适配器/充电器、通信电源和电力电源、定制电源等四个产品事业部;根据所面向市场的不同，又专门成立了两个销售事业部：一个负责海外事业部，一个DIY渠道。采购、人力资源和 IT部门属于职能部门，服务于这六大事业部。

　　对于OEM客户，航嘉全部采用按订单生产的方式，OEM客户直接将订单下达给相应的产品事业部，产品事业部根据订单需求安排生产。对于DIY渠道和海外市场，则采用按订单生产和按预测生产两者相结合的方式，由销售部事业部提供客户订单和市场预测数据给产品事业部，产品事业部根据预测和订单进行生产准备。

　　对于四个生产事业部来说，采购资源是共享的。不过，在采购部门内部设有专门的团队，分别负责四个事业部专用物料的采购，通用物料则由采购部门安排统一采购。

　　产品生产周期短是航嘉供应链的一大特征，比如PC电源一天的生产批量可达5000件，而适配器可达1.5万件。由于生产周期短，客户所要求的交货时间也非常短，供航嘉灵活调整的时间不多，如果当物料或其它方面出现异常情况，对整体供应链的流程影响非常大。

　　由于下游OEM客户多处于PC等变化非常快的领域，客户不仅对速度要求很高，还常常出现插单急单的情况。因此对航嘉来说，供应链管理的重点在于应对插单等非正常流程，快速响应客户的变化。

　　航嘉目前采用的方法是通过牺牲自己的有序化来尽量满足客户的需求，增加排班、临时扩大生产产能来满足急单的要求，使供应链变得灵活，从而赢得联想、方正等大客户的认可。

　　但是，仅靠增加生产班次、牺牲自己的有序性来应对客户急单的效果毕竟有限，在实现供应链高速运转方面，航嘉正在考虑采取新措施。一是从产品设计入手，加大产品使用物料的通用化，提供物料通用化的比例，从而降低生产过程中缺料的风险;在设计中增加通用模块化设计，将产品差异化尽量延迟到生产的后端。二是考虑引入高级计划排程工具，比如APS系统，以加快生产产能的精细排程与灵活调整。

　　在IT系统方面，航嘉已经导入ERP解决方案，目前正在该系统上进行条码管理的拓展，主要解决品质追踪和原材料批次追溯的问题。在供应链管理上，航嘉下一步将推行VMI，提高物料周转速度，降低库存风险。同时，它还在考虑新的人力资源管理系统，将ERP的生产工时与人员绩效管理结合起来，将生产效率发挥到最大水平。