供应链管理实例：沪士电子之备份生产法

　　大多数中型电子制造企业都处于供应链的中间环节，受到上游供应商和下游客户的影响很大：一方面，他们必须让供应链具备足够的灵活性，应对下游客户的无常变化;另一方面，他们在面对上游的供应商时，并不具备大公司的谈判强势，在资源并不充足的情况下，他们需要尽可能地让供应商与其保持步调一致。

　　由于不具备大型电子制造商在产业链中一呼百应的强势，中型电子企业更多地从自身特点出发，构建最有效率的供应链战略。其中，雅马哈苏州工厂、沪士电子和航嘉企业机构三家公司非常有代表意义。

　　雅马哈苏州工厂是外资背景的中型制造企业的代表，沪士电子作为从中等规模企业成长为大型企业的代表，而航嘉企业机构则是一家本土民营企业。这三家公司的共性在于都处于产业链的中间环节，需要及时向下游整机客户进行供货。由于受到来自客户准时交货的压力，他们非常看重供应链的响应速度和灵活性，有时候为了赢得市场，他们甚至不惜牺牲自己流程的有序化。

　　如何在效率和灵活性中进行平衡，如何获得供应链的最优?三家公司有不同的方法和策略：沪士电子通过增加备份来保证交货的持续性;雅马哈苏州工厂则是借鉴日本总部的供应链管理方法，以获得效率的最优;航嘉所面临的挑战在于经常会收到客户的紧急订单，它正考虑通过设计通用化和延迟生产等方式来提升供应链的速度。

沪士电子之备份生产法

　　沪士电子是一家PCB制造商，生产的PCB应用于折叠式移动电话、通讯用背板、电脑主机板、电脑周边及汽车等产品中。成立十几年，营业规模扩大到20亿元，从一家中等规模的企业成长为大型企业，所面向的市场是国内销售和出口各占一半。

　　沪士电子采用按客户订单生产的方式。合作紧密的大客户一般提前给沪士电子半年或三个月的采购预测，沪士电子根据这个数据安排生产，并协助客户开展VMI或寄售管理，再根据客户的交货计划安排交货，交到第三方物流公司或客户的仓库。

　　在这种模式下，客户一般不会有采购订单，而是根据实际使用量进行每月结算。对于配合做VMI的客户，沪士电子会每个月与他们进行订单和预测回顾，客户则控制沪士电子的库存量上下值;在责任分担上，一个月内预测的生产量完全由客户承担。

　　配合做VMI的客户在沪士电子的客户总数中占三到四成，其余的客户则严格按照订单安排物料采购、生产与交货。配合自身生产方式的特点，沪士电子在供应商管理中也分成VMI采购和按订单采购两部分，对于合作时间较长且比较固定的供应商，采用VMI方式，提供预测数据给供应商，供应商根据沪士电子每周的交货计划送货到沪士仓库，每月进行结算;一般供应商则采用传统下采购订单的方式进行管理。

　　整体来看，沪士电子的采购供应链并不复杂，采购的物料只有树脂、原板和玻璃纤维三大类，供应商大约有20～30家，基本上都在国内采购，国际采购非常少。同一种规格的产品，它采用的是3家供应商同时供应的策略。

　　对于沪士电子来说，供应链管理的难点既不在订单管理，也不在供应商管理，而是生产流程环节的控制。因为PCB的生产周期比较长，一般需要4～5 周的时间，有的甚至超过6周，而且PCB的良品率经常出现波动，在生产制造过程中的损耗很大。因此，对于沪士来说，保证生产的持续性非常重要。应对这一挑战，沪士采用增加备份的策略，即在进行客户订单排程的同时，适当增加一些生产量，作为订单的备份。

　　但是，备份的多少是一门学问。做备份的好处是可以保证持续生产、准时交货和快速响应客户的需求，但负面的影响是带来了库存的增加。为更精确地计算备份量，沪士在ERP系统之外专门开发了一套计算和维护备份资料的系统，根据半年内良品率的移动平均值，系统自动在ERP所计算的客户订单上增加所需要的备份量，以抵消生产过程中不良率的损耗。

　　采购订单也进行了同比例的增加。PCB本身是一个元件，如果不能准时交货，将可能造成客户停线，因此客户对交货及时性的要求很高。作为供应链的一个环节，牺牲一些库存，多做一些备份是值得的，一方面可以降低因生产过程的突发问题导致不能准时交货的风险，另一方面也可以应对客户比较紧急的订单需求，从而增强公司的市场竞争力。

　　此外，快速响应客户需求也是沪士电子供应链管理的重点。如何做到"快"?沪士电子认为，关键在于缩短供应链环节中的沟通时间，减少中间环节。在加快供应链的速度方面，沪士采用的方法是借助IT平台。它目前已经导入了ERP方案、SRM系统和PLM系统。

　　ERP主要负责客户订单管理、生产排程和物料需求计划，SRM负责供应商和采购订单管理、PLM则主要负责变更管理、客户抱怨、质量问题追踪以及替代供应商开发等。导入系统之后，正常流程的部分基本都由系统进行自动计算，而人员的主要精力放在异常部分的调整上，提高了整体运转速度。

　　在供应链的改善上，沪士接下来的重点将在这三个IT系统的整合上，减少信息在部门中的周转时间和人工处理流程。