科华“链网模式”向渠道商输送竞争力

　　2009年中，中国UPS产业进入了一个新的“三国争霸”时期。先是伊顿启动了一场从南到北、从西到东的“新产品巡展”，随后艾默生又启动了“网络能源巡展”，基本上重走了伊顿路线；紧接着，国内UPS领军品牌科华又从福州发兵，启动一场囊括15个省会城市的更大规模巡礼。研讨会举办、新品推介又或者解决方案的发布，最终的落脚点都在“渠道”二字。

　　“国际厂商在发动 UPS产业‘督军’之旅。现在金融危机已经发展到关键时期，竞争加剧,国际厂商开始把这种竞争压力转移到渠道经销商身上。”有分析人士这样认为。

　　“我们不一样，我们是拓展之旅。”科华销售中心副总经理梁舒展在北京的巡展会上这样跟媒体说道，他说，和别的国际厂商不同，科华的渠道事业起步较晚，现在刚进入高速发展的“黄金期”，在2009年6月前已完成三分之二省份布局，目前重点拓展二、三级分销商。

　　科华的“渠道进行曲”

　　科华成立之初，为了便于管理和统筹，营销体系中以直销模式为主。在公司发展之初，这种模式能够更好的建立服务机制和管理机制。但是随着公司规模的扩大，科华的业务不仅仅局限在本省，开始在全国遍地开花，也从单一的金融行业开始涉足交通、通信、医疗、教育、医学等各个行业。如此强劲的发展趋势和规模，让科华看到，分销模式势在必行。因此在2002年科华就开始接触分销渠道，不过由于当时的产品线不是很全，直销与分销的冲突阻碍了分销体系的发展。

　　“科华的渠道事业部正式成立是在2007年，这一年，科华公司销售额在所有国内外品牌中排名第四，位居国产品牌第一”。科华销售中心副总经理梁舒展介绍道。渠道事业部成立后，科华开始思考和研究具有自身特色的销售渠道，让经销商和渠道商建立长期的伙伴关系，也为此制订并出台了系列的“比国际厂商更实惠的渠道政策”。

　　自2007年开始，科华UPS的产品线已经十分完整，具备了大规模发展直销合作伙伴的能力，但是如何从格局初定的UPS渠道市场中发展科华的嫡系却仍然是一个值得攻坚的课题。在梁舒展看来，UPS渠道拓展也要“立足国情”，经过多年与合作伙伴的沟通，梁舒展发现分销商和经销商最关心的就是价格问题、技术问题、服务问题和品牌问题。科华于是“各个击破”，在这些方面都进行了大刀阔斧的改革，包括提供“高端产品平民化”的高性价比的产品、积极创新“绿色环保”技术、开创独有的3A服务模式以及长期的品牌推广战略等等。

　　新的“链网模式”授人以渔

　　2009年前后，随着金融危机的出现，一个早期被掩盖的关键问题浮出水面：渠道经销商的定位问题。当UPS产业高速发展的时候，整个产业链良性互动，经销商日子十分好过，但金融危机一来，产业链末端最终用户的需求和结构开始发生变化，带动整个产业链进行“价值重组”,此时，单纯的“搬箱子型”和“做关系型”的渠道经销商开始面临严峻的挑战。

　　“做了这么多年UPS产品，我今天才意识到没有‘立身之本’，所谓绑定某个品牌是靠不住的，只有自己练好内功，在产业链上找到自己的‘价值点’，才能实现长久生存。”出席科华UPS北京渠道研讨会的某经销商肖先生说道。

　　那么，作为经销商到底应该如何在UPS产业链中找到自己的位置，需要在哪些方面增强竞争力呢？科华销售中心副总经理林清民认为：“渠道经销商是厂商和用户的纽带，他们的价值是在实现自身价值的同时，让终端用户的价值最大化，同时兼顾厂商的价值。”价值均衡和增值能力是UPS经销商的“生存之道”。为此，科华将加大对分销体系的投入力度和支持力度，为他们输送“竞争力”。具体表现在：增强协同竞争力，例如渠道代表可直接提供商务拜访支持，科华技术人员随时提供技术咨询，支持渠道合作伙伴在当地开展技术交流会，配合渠道合作伙伴提供样板工程供客户参观、邀请重点客户参观工厂等商务支持；增强专业培训力，定期提供相关产品知识及方案制作等培训，提供给渠道商技术人员参加厂家级技术培训的机会；增强管理约束力和覆盖渗透力，完善的价格保护体系和项目报备机制，可有效的保证合作伙伴利益；此外，在销售盈利性、成长持续性和支持到位性方面科华也加大力度，力争将科华的既定资源和渠道商最大化共享。

　　这种新的渠道模式，被科华定义为“链网模式”。链是指价值链，隐喻科华帮助渠道经销商找到自己在价值链上的节点和定位；网是指服务网，隐喻科华利用庞大的服务网为渠道经销商服务，更好地形成网络协作和联动。通过链网模式更好的推进“高端产品平民化”，也通过链网模式使服务网络“物尽其用”，使代理商在价值链上找准定位，经营的更好。

　　2009年是充满挑战与机遇的一年，虽然金融危机带来的经济增长放缓、投资规模降低，但是随着国家拉动内需政策和鼓励产业升级，许多应用领域对UPS的需求仍然十分旺盛，UPS经销商“找好婆家定好位”，就能迎来更大的发展机会！■