电源企业应选择何种策略应对激烈竞争

汇众集团电源事业部主管市场及销售的副总经理  王鸿滨
《国际电子商情》执行主编                    Major Lee
爱克赛中国区渠道市场总监                    王晖
泉州市海通电子设备有限公司副总经理          傅士杰
艾默生网络能源有限公司预研部经理            雷兴华
企业顾问                                    徐新跃

    经过十几年的发展，国内电源产业已初步形成了一批拥有先进技术及研发实力且产品线较丰富的龙头企业。随着国内一些新兴产业的兴起,对电源需求仍在不断增长。由于电源行业的技术门槛较低,刺激了更多的中小企业加入到电源生产大军。一方面,市场需求不断增大,另一方面,由于生产厂商众多,产品拉不开档次,造成价格不断下降。有资料表明,在最近两年内,电源产品的价格普遍下降,有些已降到成本价。可以看出,目前中国的电源市场仍处在以打价格战为主的自由竞争时期。竞争导致的价格压力使一些企业开始改变以往的发展思路,寻找新的发展策略。本刊邀请几位业内人士，请他们根据自己企业的经营情况，谈谈企业的竞争策略。

王鸿滨：做好市场细分 打好服务牌

    单纯靠低价格、低附加值的产品竞争已不足以将企业带向更高一级的层次。企业要在单纯的产品服务以外寻找新的附加值。因此,汇众电源提出了电源拼装化的新思路。所谓电源拼装化就是以标准化电源模块为基础根据客户的特殊要求提供一整套个性化电源解决方案。例如，某一客户的一套设备不仅需要5V电源,同时可能还需要12V、24V、48V电源,但是,目前市场上基本没有一种电源方案能够同时兼顾到各个电源参数稳定、精确、可靠的同时实现系统的动态备份和监控功能,并可以满足客户所要求的安装尺寸。我们可以利用自己丰富的标准模块电源库,调用根据多年电源生产使用经验所结晶成的几十套成熟技术方案,按照客户的特定要求来量身定做系统电源并为客户提供全程的的技术支持和售后服务。这一点,没有经验的小厂家往往做不到,而国外大的电源制造商又不屑去做。这就需要像汇众这样具有一定实力规模又熟悉国内市场的电源厂商来填补这项市场空白。

Major Lee：产品好才是真的好是企业核心竞争力
    中国电子制造企业如何才能提高核心竞争力早已不是什么新话题了，然而最近我在参加一些行业活动并与部分企业管理人员交流时发现，虽然国内厂商对“核心竞争力”不可谓不重视，但实际成效并不明显，受一些流行概念影响而迷失方向无所适从的例子也不鲜见。

    其实说到底企业最终是靠卖产品为生的，好的产品才是成功的基石，也是制定企业竞争策略的起点。行业领先企业的竞争策略千差万别，却无一不是从修炼内功打好基础着手，因此中国厂商要想提升竞争力，还是要先回到根本，踏踏实实把产品这个文章做好。产品包括内含的性能、带给用户的体验及相关服务，其中任何一项都会对其市场表现造成影响。很多电子制造商尤其是中小型新兴企业，创业之初都是从某一项领先技术或产品开始的，但随着产品在市场上取得一定认可，企业常常会将策略重心从产品本身转移到其他方面，放慢产品发展的步伐，结果当市面上出现类似产品或竞争对手实现技术超越推出更好产品时，企业只好通过炒作一些让人迷惑的概念或采取价格战这样不得已的手段应对，最终只能在激烈的竞争中勉强立足。

    有一种观点认为，在电子产品供应链各环节分工越来越细化的今天，制造商的核心竞争力应该更多体现在品牌或者经营模式上。实际上这是一种片面的理解，而且也是很危险的，作为企业的立身之本，抛开产品谈竞争力将无异于缘木求鱼。

    中国人并不缺乏智慧，中国的电子制造厂商也不缺乏产品创新，但要将这种产品创新转化为企业核心竞争力则需要大量的投入与不懈的努力，然而很多企业往往没有足够的耐心，更偏向于采用一些取巧的方法。由于不能持续提供好的产品作支撑，勉强建立起的所谓竞争力将很难抵抗市场剧变带来的冲击。当然，产品不是绝对的，在酒香还怕巷子深的时代，以为有了一个好产品就可以打遍天下的想法是天真的，只不过对当前处在各种市场诱惑下的制造商而言，我这里更想强调的是对企业根本的回归，任何策略都最终取决于产品本身带给用户的价值，套用一句广告语就是，只有“产品好才是真的好”。

王晖：快鱼吃慢鱼的时代要学会应变

    爱克赛在固守高端的基础上继续向小机市场挺进，扩大在该市场领域的市场份额。我们从没放弃国内的中小企业市场，这是我们的机会。而我们的竞争策略是，做中小企业，要先回家练内功，然后再出来吆喝。首先，厂商要把身价放下来，把产品做成快速消费品，把产品当矿泉水卖；其次是销售模式要变、服务方式要变，产品规划要变。我们的策略是老代理卖新产品，新产品卖新用户。由于策略得当，业绩相当不错。淡季市场并不淡，而旺季的销售情况相当不错。我们感觉到的竞争压力还是本地化，在这方面还具有一定的差距，比如产品本地化速度还不够快，因为现在不是大鱼吃小鱼而是快鱼吃慢鱼的时代。

傅士杰：走出去开拓海外市场

    现在很多中国电源厂商一味地要求降低成本，并不太关注质量问题，整个电源行业发展分散，各厂商参差不齐，形似实非的产品价格差距近一倍，并不是说中国电源厂商没有能力做高质量的DVD电源产品，而是取决于DVD播放机制造商的要求。

    我们的体会是电源相关产品这个行业虽然存在恶性竞争，但整个出口的前景还是非常光明的。当然电源制造企业要想赢得买家的青睐，形成自己鲜明的优势非常关键。我认为，海外拓展是国内企业走向成功的必由之路，这也成了我们的市场竞争策略。

    我们的外贸订单都来自于电子商务。2003年3月我们加入了阿里巴巴“中国供应商”，当时做出这个选择，主要是因为我们相信电子商务能对海通的外贸拓展起到引导和桥梁作用，而在加入阿里巴巴“中国供应商”之前，我们的外贸几乎是一片空白。通过电子商务，我们企业的外贸获得了长足的发展，国际市场的拓展也步入正轨，事实证明我们当初的选择是正确的。

    我们现在平均每天能收到2条有质量的买家询盘。对于买家的询盘我们会进行分类处理，对于比较紧急、与我们的产品相关、有可能成交的询盘会马上回复；对于老客户和暂时没有成交但有诚意的客户，会不时发一些最新的产品资料，以保持与客户的联系，并引起客户的兴趣。通过有针对性的询盘处理，我们与一些客户的合作范围越来越大。就拿前段时间刚成交了一个集装箱订单的A买家来说，刚开始时他只是采购电源的元器件，通过我们持续的沟通和联系，买家对我们的实力有了更深入的了解，于是他后来就直接从我们这采购整个电源产品，也成为了我们忠实的合作伙伴。目前，我们的产品已经出口到了欧洲、香港、中东等国家和地区。    

雷兴华：价格是电源行业一个很重要的因素

    价格是国内企业竞争的关键。有行业人士认为，在中国电源行业，价格将最终决定企业的生存状态。目前国内企业在产品品质和技术上还不能和国外企业想媲美，但由于中国廉价的劳动力和原材料，中国的产品价格上占有十分大的优势。

    同时，价格与品质又是一对矛盾体。例如开关电源行业，开关电源行业的市场前景十分广阔，同时竞争也非常激烈，价格战几乎成了企业生存的法宝。价格不断降低的背后必然有产品质量下降的副效应，企业以价格战为发展策略必须考虑到成本问题。在相同的技术下，降低成本，在材料的选择和技术加工上就会有所节约。在大量消费电子产品投诉案例中，很大一部分产品质量不合格就是由于厂家偷工减料造成的。因此企业在价格生存战中，最终决定企业生死存亡的还是产品质量。

     国内一些整机企业，例如七喜电脑股份有限公司、上海贝特电子有限公司等，产品应用开关电源都比较多，部分自己生产同时也在市场采购。他们选择的标准主要是从产品的性能需要上考虑选择什么样的开关电源，采购人员表示，在质量测试符合标准后，基本上会选择国内的产品，因为同等质量的产品国外的价格要高出很多。

     国内企业在如何保持价格优势的同时，提高产品的竞争力？我认为应该加强与国外合作，提升服务理念。国内企业与外资企业相比，普遍存在服务意识不强，不注重客源关系维系的现象。甚至有些小企业过于追求经济效益，而忽略了企业的相关服务。例如，产品质量保证和售后服务、企业应该承担的社会责任等。这样的结果最终必然是企业客户投诉越来越多，最后被市场淘汰。这其中的有多方面的原因，有历史发展的积留，有环境的影响。由于长期计划经济的影响，行业缺乏竞争，形成了国内企业中市场意识和服务意识普遍比较淡泊的“中国特色”。另外从业人员职员素质也是一方面，解决这个问题一个有效的办法就是加强国外一些资讯或者培训机构的合作，公司应该定期组织员工进行业务和服务方面的培训，提高服务水平。

徐新跃：成本领先战略与差异化战略有效组合实施

    美国战略管理学家波特指出，企业不论是采取哪三种基本的经营战略：即成本领先战略，差异化战略，集中化战略，都有可能使企业在竞争中获胜。那么，如果把两种以上的经营战略组合起来，是否会大获全胜呢？

    我们发现，在某个细分市场上，以差异化战略领先的企业几乎同时是成本领先者，即能够在实现差异化优势方面成为或者接近成为市场领先者，同时在成本方面又极具竞争力。在充满竞争的多数行业里，即使竞争没有大的障碍，企业仍然必须努力同时实现成本领先与差异化战略，不给竞争对手以可乘之机。采取差异化战略并不是让企业忽视成本。在所有不直接构成差异性的各个方面，公司必须努力与竞争对手的成本相等，或者尽最大可能接近主要竞争对手的成本。这是一种战略组合的方法。

    如何保持竞争优势？竞争优势如果是建立在几个相互联系的优势的基础之上，就更有可能保持下去。几乎所有长期保持竞争优势的公司都不仅仅依赖于一种竞争优势的来源，而是一个核心能力或多种能力。有的竞争优势的来源比较容易模仿，例如在技术密集型企业中，仅仅依靠某种技术是很难长期保持竞争优势。随着竞争对手聘用一流的技术人员，随着行业的进步、技术的外流和被模仿，公司在技术方面的原有优势很快就会消失。更持久的竞争优势的来源通常是非技术性的，比如用独特的市场链或与重要客户建立牢固而亲密的关系。

    虽然核心竞争力是所有竞争对手为了参与某个行业竞争必须具备的高层次能力，但核心能力不是进入市场必需的前提条件。如果一系列特定资源和能力已被参与行业竞争的大多数企业所拥有，那么就不能再靠它们来打败竞争对手并赢得利润。

    在通常情况下，实行差异化战略的企业，其生产成本可能相对较高。因为它要增加设计和研究费用，选择高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。过度追求差异化也可能导致竞争的失败。

    在行业进入成熟期后，单件小批量生产采用差异化战略较好，而大批量生产则采取成本领先战略为好。随着企业所处行业进入成熟期，差异化产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。而这时如果企业不能推出新的差异化，那么由于价格较高而处于劣势，产品差异化优势又不明显，企业就会处于非常困难的境地。

    从理论上来说，企业在同一个经营单位里不能同时追求成本领先战略和差异化战略，这是由两种不同战略所要求的条件所决定的。采用成本领先战略的企业就应该在所有的生产环节都实行彻底的合理化，除成本控制外，最重要的是讲求产品的大批量，以充分利用高效设备生产标准的产品。相反，采用差异化战略的企业必须有特别的工艺、设备和技术。同时，为了使客户了解本企业这种“差异”，企业在销售方面还要组织大量的广告宣传和产品推销活动。这一切决定了产品差异化必然与成本领先发生冲突。理论上来说，同时追求这两个目标的企业往往在竞争中失败。但是，企业仍然可以考虑下面的几种组合：

1、一个经营单位可以在不同的产品线上采用不同的竞争战略。

2、一个经营单位可以在价值链上的不同活动上争取不同的竞争战略。例如，如果生产和营销能力都很强，可以在生产环节上采取成本领先战略，而在销售和售后服务上采取差异化战略。

3、一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。例如，当行业处于投入期和成长期时，可以采取成本领先战略；当行业处于成熟期时，则采用差异化战略。

    然而，由于中国的大多数企业的经营管理能力相对较弱，因此企业的经营层通常很难掌握其中的平衡，也很难把握不同战略间转换的时机。即使偶尔有的企业在某种程度上做到了，那也不是像企业事后所宣传的那样领导者有多么的高瞻远瞩，而是企业的经营者凭借本能而做到的，常常是可一而不可再。在没有相对严谨的战略管理下，寄希望于凭借着原有的成功经验来再克隆一次成功，是极其危险的。因此，应该先老老实实地认清一种最适合本企业的经营战略认真实施，先立于不败之地，然后再谨慎地进行探索和尝试。