目前，随着世界市场的竞争日益激烈，单靠低成本的劳动力，已经很难取得绝对的竞争优势。国内很多工业企业，在改革开放之后，有了长足的发展，积累的一定的实力，目前又面临着规模化、信息化和环境保护的难题--企业要更多的发展，就要扩大规模;但是规模到一定程度，没有信息化的管理是不行的。那么如何使企业的信息机建设不断适应自身业务的发展呢？
上海西恩迪蓄电池有限公司亚太区亚洲区IT经理陈森表示，企业的信息化建设，需要遵循实事求是的思路，只有充分了解自身信息系统的不足，才能不断补充和完善系统缺陷。因为西恩迪蓄电池公司的特殊属性，通过提升企业自身的管理水平，发扬节能环保的精神，而缺乏信息化的环保也是没有保证的。基于节能环保的理念，西恩迪通过市场市场调查发现，备用电源的蓄电池的需求很大。但由于小企业对环境保护的忽略，造成了国内很多地方的环境问题，政府为此出台了一系列政策来强化环境保护。为此，西恩迪制定了企业战略规划，陈森介绍说，但是由于西恩迪起初的信息化系统，无法满足业务增长的需求，信息化系统急需部署、改造、升级。
然而庞大的信息系统部署并不是容易的事情，从2010年开始，陈森就带领他们的团队对西恩迪的信息系统存在的问题进行了评估。通过为期数月的评估发现，各个部门的业务系统都存在问题。比如说在没有实施企业信息化之前，各部门主要通过邮件、excel和纸质文档来沟通业务，其中包括和客户、供应商的业务。
陈森说到，通过系统的调研发现，这些相对原始的信息方式存在如下问题：业务效率不高、容易出错，需要反复核对;而且如果要做进一步的数据分析，还是要人来做很多合并数据的工作，人力成本相对上升;历史数据难以查找，造成很多不清不楚的存货。有的账面上有数字，但是实际上谁也不知道这些东西放在哪里;有的则是账面上没有，但实际东西就放在仓库;数据不精确和不及时，造成排产的不精确，不能及时响应客户需求，直接造成部分原材料、半成品和产成品的积压，形成呆库;出现问题后，各部门互相指责，推卸责任。
上海西恩迪蓄电池扩大业务，需要从电池品质控制、产品开发和市场推广等长远的策略发展角度考虑，同时为了进一步发挥产品的强大优势，并在通信、不间断电源、电力等相关行业中取得长足的发展，需要不断的完善信息化部署和升级，扩大产品优势。随着西恩迪在上海建立新的工厂，陈森带来他的团队从2010年开始，通过ERP、供应链系统、有条码管理的全程质量跟踪系统、KPI绩效管理体系等系统实施，并与国际最先进的生产流水线及西方的生产管理模式相结合，使得了公司取得了显著成绩。
陈森介绍说，通过ERP实施，组建财务、进销存、生产管理、等业务模块，可以灵活地生产计划和发货计划，实现小批量、多品种地排产，以便灵活地适应市场需求的变化，通过使用先进的商业智能(BI)工具可以制作各种业务报表，个性化、定制化的服务可以降低存货、提高存货周转率，让企业的管理层通过可视化的图表来直观地了解企业的运营状况。
通过构建上下游供应链系统(EDI)，可以规避了供应链的牛鞭效应(“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性)，减少了浪费，与此同时，与客户共享数据可以使客户的变化快速反映到西恩迪的生产安排中去，把市场需求的变化，及时传达到供应商和代理商那里，让代理商去消化市场上零散的需求，以便工厂更加稳定地生产。
通过条码管理的全程质量跟踪系统，可以用条码管理主要的原材料、半成品和产成品，因为供应商、客户和公司使用统一标准的条码来管理，所以可以用条码标识仓库、车间所有可用库位，并建立结合条码的生产计划、采购入库、生产领料、生产入库、销售出库、报废、盘点等流程。
通过建立实际可行的KPI绩效管理体系，并根据系统中的数据，自动生成KPI报表，进而减少人为因素，真正做到公平、公正、公开;通过灵活的流程管理和项目管理平台，使得公司本身的业务变化的流程管理不需要进一步的编程，流程调整的时间变得很短。
陈森总结了近3年来西恩迪的信息化实施的过程经验，他告诉记者，每个公司的实际情况不同，所以企业在选型时不可能有统一的模板，很多人认为只要公司的一把手有信心做好信息化才能做成信息化的观点非常片面，影响系统实施的不仅仅是公司的一把手。作为企业的CIO，需要实事求是，充分了解企业的信息化系统，如果CIO是一个胆小的人，并且做事畏首畏尾，但是可以正确预见公司风险，并能够在企业信息化部署中听取意见和看法，是可以为企业带来价值的;如果是一个敢于革命，但是没有能力解决问题的人，虽然企业可以有机会在险中获利，但因为有利就有弊，所以企业要不断的评估困难和风险，正确在企业信息化的实施中，用最少的钱，帮助企业信息化实现最大的价值。 ▇
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