供应链管理实例：雅马哈之日式管理

　　大多数中型电子制造企业都处于供应链的中间环节，受到上游供应商和下游客户的影响很大：一方面，他们必须让供应链具备足够的灵活性，应对下游客户的无常变化;另一方面，他们在面对上游的供应商时，并不具备大公司的谈判强势，在资源并不充足的情况下，他们需要尽可能地让供应商与其保持步调一致。

　　由于不具备大型电子制造商在产业链中一呼百应的强势，中型电子企业更多地从自身特点出发，构建最有效率的供应链战略。其中，雅马哈苏州工厂、沪士电子和航嘉企业机构三家公司非常有代表意义。

　　雅马哈苏州工厂是外资背景的中型制造企业的代表，沪士电子作为从中等规模企业成长为大型企业的代表，而航嘉企业机构则是一家本土民营企业。这三家公司的共性在于都处于产业链的中间环节，需要及时向下游整机客户进行供货。由于受到来自客户准时交货的压力，他们非常看重供应链的响应速度和灵活性，有时候为了赢得市场，他们甚至不惜牺牲自己流程的有序化。

　　如何在效率和灵活性中进行平衡，如何获得供应链的最优?三家公司有不同的方法和策略：沪士电子通过增加备份来保证交货的持续性;雅马哈苏州工厂则是借鉴日本总部的供应链管理方法，以获得效率的最优;航嘉所面临的挑战在于经常会收到客户的紧急订单，它正考虑通过设计通用化和延迟生产等方式来提升供应链的速度。

　　雅马哈之日式供应链管理法

　　雅马哈苏州工厂是日本雅马哈集团在中国的5家工厂之一，主要进行家庭影院和AV等产品的生产，出口比例约为70%。在物料采购方面，雅马哈苏州工厂所负责采购的物料包括电子料和结构料，主要通过分销商的渠道购买，供应商的分布以苏州和上海为主。

　　由于是雅马哈旗下一家工厂，雅马哈苏州工厂在供应链流程中基本上不涉及市场和客户端的管理，由日本雅马哈总部和雅马哈上海销售公司分别提供海外市场和国内市场的订单需求。工厂主要采用按预测生产的方式，上海公司和日本总部每半年会给出一个滚动的预测数据，其中前3个月为固定计划，后3个月为可调整的计划。

　　由于后端面对自己的两个母公司而非客户，雅马哈苏州工厂的供应链管理集中在内部生产管理和供应商管理两个方面，内部管理的重点在品质管理和对现场在制品的控制，供应商管理的重点在于保证准时交货。由于日资企业的投资通常比较保守，厂房空间非常拮据，因此其供应链管理的目标是实现最快的输出。

　　围绕这一目标，雅马哈苏州工厂引入了日本总部的单元化生产、拉动式管理、JIT采购和原材料牛奶取货(Milk Run)等多种供应链管理策略。单元化生产也称最小订单生产，主导思想是对产品的生产工序做最大程度的整合，由单个人来负责多工序的生产，终极目标是由一个人来负责完成产品所有工序的加工。

　　采用拉动式管理，即在所有的四个生产车间里，通常由排在最后的包装和装配车间先进行生产排程，然后再由这一计划拉动其它车间的生产排程，前一个车间的前置期通常为1天。包装和装配车间的计划也用来驱动物料采购计划和订单的下达，以利于精确地传递订单需求，降低库存风险。

　　在物料采购方面，雅马哈苏州工厂一般提供给供应商滚动的3个月预测计划。系统每周四运行一次，计算出未来两周的采购订单计划，发给供应商。第一周的数据为采购订单，供应商根据具体的交货排程进行送货;第二周的数据为预测数据，供应商参考进行生产准备。对于JIT采购的物料，则要求供应商一天送一次。

　　为了加快JIT采购的速度，雅马哈苏州工厂正在尝试牛奶取货(Milk-Run)的方式，委托一家第三方物流服务提供商将工厂周边供应商的物料集中在一起，进行路线优化，实现最有效的运输方式。通过这种方式，物料可以实现一天送两次货。

　　在信息系统的应用方面，雅马哈苏州工厂已经导入了ERP、SRM和MES系统。ERP用于内部资源的管理，SRM用于加快采购订单的传递、与供应商的信息交货和增加预警等，MES则主要应用于产品生产过程和原材料的追溯以及品质的控制。

　　雅马哈苏州工厂下一步供应链改善的重点在于将JIT做得更好，进一步评估VMI和牛奶取货的方式，寻找提高库存周转效率的空间。