英国电信供应链管理对我国运营商采购的启示

英国电信实施严格的供应商准入管理

作为世界级老牌电信运营商，英国电信（以下简称BT）对战略合作伙伴设定了极高的门槛，并对其进行严格的认定。BT选择合作伙伴的指导思想以合作共赢为主，追求整个生命周期内的价值创造和整体成本最优；合作方式是BT制定系统的要求规范，并引导市场发展方向，所有制造商与BT多方合作研发；选择方式上采取长期认证，侧重考察供应商的长期发展能力，致力于发展长期的合作关系。

在挑选设备供应商时，BT将其分成四类：供应商、重要供应商、战略供应商以及战略合作伙伴。对于每一层次的供应商BT都有相关数据或指标来衡量。对于供应商的激励，BT分别从投资规模、稳定的长期供货合同、参与企业运营的程度等方面来进行，从而实现双赢效果。BT的认证指标有七类：T(技术)、Q(质量)、R(响应)、D(交货)、C(成本)、E(环境)、S(社会)，每大类下再设立不同的指标。在层层筛选之后，BT选择了一批优秀的适合自己企业的供应商，如接入方面的供应商为富士通，城域方面是阿尔卡特、思科和西门子，传输方面是 Ciena和华为，核心网方面是思科和朗讯，i-node方面是爱立信。

我国以价格驱动为主

一直以来，我国通信运营企业的采购部门与供应商之间都是价格驱动机制在起主导作用。采购部门关注的重点是如何同供应商进行商业交易活动，它们重视交易价格，并从中选择价格最低的作为合作者。从短期来看，这种竞争关系有利于获得价格和成本方面的优势，但从长期来看，一些供应商为了获得采购订单，会降低产品质量或后续的服务质量以压缩成本，这样的做法严重损害了采购部门的利益，导致实际交易成本增加。

同时，我国通信运营企业的供应商准入管理也缺乏对于供应商资质的审核管理。具体表现在：确定每一笔采购计划的供应商时，主要凭借采购人员的主观印象或部分历史合作信息来划定供应商的选择范围，没有通过科学、系统的方法对供应商进行综合评价，往往造成对于供应商的选择范围较小，与一些有实力的供应商没有合作机会，而一些实力不足的供应商由于没有经过资质审核，仅因为过去的合作情况或者采购人员的主观印象就可以进入供应商选择名单中。这种简单的供应商选择方式造成了供应商的素质良莠不齐，对于在采购过程中降低成本、提高质量造成了极大的负面影响。

如果采购部门建立合理的供应商准入制度，通过一系列的指标去规范供应商的准入门槛，就可以有效避免供应商方面的信任危机，降低交易风险和采购成本。

此外，我国某些通信运营企业根据通信设备特点建立了初步的分类制度。从价值和风险角度分析，通信设备分为战略型、杠杆型、一般型和瓶颈型，不同的产品采用不同的采购方式和操作流程。其中，战略型产品是指高风险高价值型产品，主要有网络主设备(含交换、传输、IT交换机路由器、基站、基站天线、电源、蓄电池等)；瓶颈型产品是指高风险低价值型产品，属于网络配套类设备，如机房空调、机房列头柜、电源AC屏、传输光纤光缆、动力环境监控设备、机房门禁系统、机房防雷设备等；杠杆型产品是指低风险高价值类产品，这类产品有基站馈线、电力线缆、传输管道PVC-PE管材、管道井具等；一般型产品是指低风险低价值类产品，属于常规型产品，主要有传输PCM线、光纤尾纤与跳纤、机房配套走线槽架、天线与馈线配套安装材料、传输配套ODF架、DDF架、综合机柜、传输光纤接线合等。

对于供应商，我国运营商则根据设备的分类来一一确定，分别为战略型供应商、瓶颈型供应商、杠杆型供应商、一般型供应商。如果供应商提供两种类型以上的产品，则该供应商同时为多种类型的供应商。

战略型供应商：这类供应商为运营商提供所需的核心产品和重要资源，一般生产规模较大，经验丰富，产品品种丰富且技术较成熟，是行业中的佼佼者，具有很强的产品开发和创新能力，它可以通过为企业提供新产品而推动企业发展和创新，有助于提高企业生产力。

瓶颈型供应商：由于市场相对宽广，企业的采购数量不大，因此这类采购对于供应商来说无关紧要，但该采购业务对运营商来说非常重要。

杠杆型供应商：这类供应商非常看重企业的采购业务，而由于市场竞争激烈或者所提供的产品在企业中的地位不太重要或者可替代性强，运营商并不特别看重这项采购业务，这类供应商对企业具有强烈的依赖感。

一般型供应商：企业和供应商对于相互之间的交易都不是很看重，相互之间的交易具有偶然性和临时性的特点，因而这类供应商在供应链上具有很强的变动性。

不同类型供应商的特点各不一样，运营商对于分类后的供应商在供应商准入、选型、关系管理以及后评估方面应有针对性地采取不同的策略。

现行方式需改进

参照老牌电信运营商BT在供应商准入管理方面的成功经验，中国通信企业在供应商的准入管理中还存在如下问题亟待改进。

第一，在规范体系上，中国的通信运营企业至今尚未形成一整套完整的规范体系和周密的策略。

第二，在供应商的准入门槛上，中国的通信运营企业多凭主观印象和历史信息来选择供应商，缺乏严格的认证制度，不利于双方实现合作共赢。

第三，在供应商的分类上，尚未建立供应商的分类制度，缺乏相关的数据或指标来对不同层次的供应商进行衡量，从而导致对于供应商的准入管理比较盲目，没有针对性。

第四，在供应商的准入认证指标体系上，目前尚未形成一套完整的体系来对供应商进行层层筛选，导致对于供应商的管理不能做到有理可依，有据可循，不利于选出一批优秀的符合企业长期发展战略方向的供应商。

BT的启示

借鉴BT在供应商准入管理方面的成功经验，我国的通信运营企业需要提高供应商准入管理的质量和效率，必须依据不同的产品类型，分析其在采购各阶段的成本比例和对相关成本因素的敏感性，据此建立各类产品的供应商分级分类认证体系。

对于中国的通信运营企业而言，公司硬件、软件和服务的供应商种类多，变化快，没有一个好的准入认证体系就会在供应商准入问题上宽严失据。因此，建立科学的供应商认证体系，解决好“入”的问题是当务之急。

1.供应商准入认证指标体系

根据某运营商现阶段的供应商实际情况和未来采购工作的改进方向，笔者建立了供应商准入认证指标体系，整个体系包括四大指标：基本指标、业绩指标、能力指标和发展指标，具体如表所示。

2.供应商准入制度

在供应商分类的基础上，我们再将每一类型的供应商分为四种合作关系的供应商：合作伙伴、战略供应商、主要供应商和一般供应商。实际上，每一类型的供应商可能不需要完整的四个级别的供应商。

具体在供应商准入制度设计时可按照如下原则。

第一，对于合作伙伴需要严格认证，基本类、业绩类、能力类、发展类指标都要考核，认证方法上将资料审查、现场考察调研、经常性的现场管理、后评估相结合。

第二，对于战略供应商需要严格认证，四大类指标均要考核，以业绩指标、能力指标为主，发展指标为辅，认证方法结合资料审查、现场考察调研、经常性的现场管理、后评估等。

第三，对于主要供应商需要重点考核业绩指标和能力指标，认证方法以资料审查、现场考察调研和后评估为主。

第四，对于一般供应商只需重点考核业绩指标，能力指标为辅，认证方法以资料审查和后评估为主，针对具体的某类产品的供应商四个等级的具体认证指标应有所侧重。

总之，通过对供应商进行分类，建立相应的供应商准入制度和对每一类供应商的准入认证指标体系，优化供应商的选择方案，可以有效降低采购部门的采购和交易成本，有效规避供应商的信任危机，有利于采购部门实现“效率最优，性价比最高”的目标。